对于国企经理人出身的创业者们来说，最大的优势就是资源优势 

　　不同企业的经历和企业文化氛围会给经理人创业带来不同的烙印，潜移默化影响到他所创办的企业中。对于浸润在外企、国企和民企三种类型中的创业经理人而言，他们在创业过程中究竟分别受到原来企业的哪些影响？外企、国企和民企的三种经理人在创业中有何优劣势？如何扬长避短？  

　　外企经理人 

　　大通企研工作室首席分析师陈文认为，中国本土经理人在外企常常遭遇职业天花板，做到一定程度便很难再寻求职业生涯上的继续突破。对于这些蠢蠢欲动的外企经理人们，外企赋予了怎样的优势？ 

　　人力资源优势。外企的组织结构和商业模式相对较为成熟，在人力资源建设上，从招聘到员工离职有一整套完整规范的流程，且更加重视基于成熟企业经验的针对性培训。外企的企业文化多强调员工的自我学习和开放性氛围。因此，对于外企出来的经理人而言，其突出的学习精神，自然在创业中会更加融合到团队中，从而更容易接受外部的新环境。  

　　国际资源背景。外企经理人创业更具有国际实力，因为他们在外企中能接触和了解到更多的国际信息，更为熟悉如何整合国际资源，熟知国际通行的创业方法。 

　　管理运作规范。外企比较强调公司的内部管理和对外的规范，体现在人力资源薪金分配和内部管理中。 

　　战略策划合理。外企的战略策划力更为大胆和新颖，他们所采取的战略策划往往最初并不被中国本土企业所理解，比如新品还未上市，就先大面积地覆盖广告，先进行市场预热，形成饥渴消费。这种大胆的战略策划恰是外企的长处所在，也是现在民企和国企除了要学习外企内部管理运作之外，还要学到的一个重要方面。所以外企经理人出来创业以后，普遍的战略运作能力相对较强。 

　　但也恰恰是对西方做法的认可和模仿，导致外企经理人的创业成功率不高。这和他们的劣势紧密相关。 

　　全盘操作能力薄弱。外企规范的运作和对每一个位置的界定，让外企经理人只是各扫门前雪，对企业的整体认识水平相当缺乏。而创业，不论企业大小，却是五脏俱全，需要一个创业者对企业的整体操作能力。这是外企经理人非常明显的劣势。 

　　对本土客户了解较少。外企虽然要求员工对一般意义上的客户价值认知度高，但具体到中国本土客户了解却不多。作为外企经理人创业，因为对本土市场的了解相对较少，因此无法及时准确把握中国消费者的心态。 

　　人际关系能力较弱。在外企中，因为品牌知名度和企业定位较高，无论供应商或是客户，对外企经理人一般比较尊重，外企经理人所结交到的人员普遍素质较高，容易造成社交圈子相对单一，对人的理解能力不深。而对于创业来说，无论多高起点，都要从零开始，必然要求创业者与各种人打交道，这需要很强的人际关系处理和理解能力。其次，在创业团队组建上，外企经理人如果在没有品牌支撑的创业初期就过分依赖原来品牌知名度高的外企人力资源管理模式和架构，往往会造成内部矛盾冲突。再次，创业需要考虑政府关系、社会层面关系等多种外部关系，但由于外企经理人在外企时，绝大部分都无需考虑这些外部关系的建立和培养，因此造成自己创业的公关成本较高，需要重新解决外部资源整合的过程。 

　　竞争意识和业务能力偏弱。外企品牌和公司实力强大，对于已经深以为然的外企经理人而言，这些创业者们普遍缺乏竞争意识，对于业务的把握能力尚有欠缺。 

　　国企经理人 

　　华景企业管理咨询有限公司董事长佟景国认为，对于国企经理人出身的创业者们来说，最大的优势就是资源优势。 

　　资源优势明显。国企因为对社会行业和市场的了解较强，因此，能为其经理人提供更多资源和信息优势，尤其是政府资源。其次，人脉关系积累和运作是国企非常突出的能力之一，因此，国企出来的经理人更善于人际关系之术。正所谓，外企接触高素质，而国企则接触高地位。国企经理人的创业者对社会资源把握能力比外企和民企经理人都为突出。 

　　截取客户资源。国企因为往往对客户的重视程度和后续维护不够，因此，国企经理人出来创业更容易截取客户。他们创业最善于运用的就是身边所积累的关系资源，及时出来自己创业，也往往和原来的圈子保持着紧密联系。 

　　政策把握能力强。国企对政策的变化非常敏感，也造就了国企经理人对政府法律环境把握的到位和准确。从国企出来的经理人在创业中，更容易准确领悟政策变化，不会较大影响到企业战略。 

　　重视机制。国企经理人之所以创业，多少是因为对原先企业机制有这样那样的不满。因此创业后，对企业机制和体制都非常重视。华景管理咨询公司所做过的调查表明，创业满十年的深圳高科技企业中，有国企背景的创业者更为重视机制建设，包括利益机制和团队激励，他们更加注重调动人的积极性，甚于考虑企业的长远发展。  

　　但是作为国企出身的创业者们，最大的创业劣势却是放不开自己多年形成的架子，务虚多过务实。 

　　忽视客户的作用。国企经理人重视关系的运作大大多过对客户的重视，他们认为凭借自己的关系积累自然会获得客户，但实际上，创业中的企业最难获得的就是客户，创业期的企业要想存活和发展，就需要找到更多新客户，不断开拓市场，而国企经理人出来创业开发新客户上的方式简单、间接，市场开拓过分依赖过去的人脉积累，不了解究竟什么是客户价值，要为客户创造哪些价值。 

　　思维狭隘。国企经理人出来创业碰到问题首先想到的是人脉资源，加之国企体制复杂，往往会扼杀经理人的开放型思维，因此，创业者的思维会相对狭隘，做事情谨小慎微。