投资要点：
商业模式决定零售企业的未来！认真思考家电连锁之所以能在中国取得巨大的成功，这种商业模式的优越性主要体现在：行业发展空间大、上游整合基本完成、产品标准化程度高和拥有卓越的管理能力。
苏宁已将传统的粗放式商业零售模式带入了精细化、信息化的营销时代，以SAP/ERP为核心的信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。
无论按店态分还是以一线城市数据分析，可比门店呈现良好的内生增长势头。
苏宁不断尝试经营模式的创新：加大旗舰店比重以体现苏宁品牌张力、改进门店单一的租赁扩张模式、加强已进入城市的同城渗透。
盈利预测及投资评级：06年苏宁将实现6.25亿元净利润，同比增长78％，摊薄EPS1.73元，07、08年仍将保持约40％的CAGR，目前06-08年PEG仅为0.65。保守给予苏宁07年25倍PE，股票价值应在62元，建议积极增持。
苏宁引领连锁商业模式－从传统走向现代
商业模式决定零售企业的未来！任何一个成功的企业都离不开一个先进的商业模式，这具体表现在：企业商业模式明确且清晰、盈利模式具有较强的可复制性，具有不断随市场变化动态调整经营模式的能力。
而我们看到资本市场上最受欢迎的零售公司无非就是：增长、增长、再增长，诚然，这是投资最永恒的主题，但在业绩增长背后，我们更需要探寻几个关于商业模式的深刻问题，以此来判断一个公司业绩增长的速度和可持续期，这将是影响公司价值判断的最关键因素，如果以苏宁为例，我们需要回答：
1、公司业绩增长是否来自分享行业的成长性－所处家电连锁行业商业模式的领先性；
2、由行业特征带来的业绩增长能否持续－家电连锁商业模式的优越性能维持多久；
3、苏宁有否进行差异化，这是区别于竞争对手、获取高于行业平均盈利能力的保证－自身商业模式有无做到差异化和前瞻性；
4、苏宁是否有能力不断更新商业模式，以适应不断变化的竞争趋势？
七种主流商业模式－家电连锁独树一帜
目前世界上比较成功的7种主流商业模式有：
1、沃尔玛模式：利用连锁扩张，降低供应链成本，为顾客节省每一分钱；
2、戴尔模式：变先造后卖为先卖后造，从而实现：消灭库存，消灭中间商；
3、安利模式：用庞大的人员网络代替固定的商业场所，用累进的激励政策代替巨额的广告宣传；
4、阿里巴巴模式：网上交易，网下配送；
5、温州正泰模式：自建2000家专营店确保销量和质量；
6、义乌模式：从买全国、卖全国，到既买全国也买本地，既卖全国也卖全球；
7、苏宁家电连锁模式：专业连锁，五个统一，价值取胜。
苏宁与沃尔玛商业模式的相同之处有三点：其一，都是大量发展连锁店，以规模取胜；其二，都是五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；其三，都是以低价取胜。苏宁与沃尔玛的区别在于，前者是专业连锁，即只经营家用电器，后者是百货连锁，产品品种数以万计。
认真思考家电连锁之所以能在中国取得巨大的成功，我们认为这种商业模式的优越性主要体现在：行业发展空间大、上游整合基本完成、产品标准化程度高和拥有卓越的管理能力。
一、在13亿人口面前，中国零售业的发展空间极为广阔。年均7000亿元的家电零售额在购买力提高、消费升级和商品房销售高速增长的带动下，还能以每年10%以上的速度增长，这为家电连锁龙头企业提供了极大的发展平台；
二、家电上游厂商基本完成整合，品牌开始集中，但大量重复建设导致的产品供大于求状况为家电零售商全国采购奠定了较好的成本基础；（百货和超市全国统采的比例远远低于家电连锁的90%）
三、商品标准化程度高，消费者需求统一，如南北方使用的彩电、冰箱和空调基本没有太大的差别，因此与百货、大卖场等业态比较，家电连锁标准化的门店扩张更容易复制；四、民营资本已成为家电连锁的绝对领导者，与发展百货和超市业态为主的国有企业相比，家电连锁企业管理机制更为灵活，扩张战略更有魄力，市场化意识较强，并能在高速发展过程中快速积累起自身的管理能力，包括增强企业战略执行力和门店响应力，确保行业和公司层面的健康发展。
家电连锁模式的成功是供应链发展的必然，该子行业盈利模式清晰，通过扩张提升规模，利用全国统采降低成本，因此她代表了家电渠道最先进的流通方式，而行业的领先性和对传统渠道的替代性将为龙头企业创造最佳的发展空间。以苏宁为代表的家电连锁业，作为中国最具爆发力的民族零售业，其商业模式的核心竞争优势及未来差异化的发展趋势值得投资者重点关注。
