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案例讨论：家具企业喜来何时跳出模仿圈
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铭万网
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时间:
2006年08月11日08:14
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信息来源:
《当代经理人》
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喜来公司该如何摆脱同质化竞争的困局
“喜来公司可以专心于产品的设计和研发，而将自己的生产外包。”
叶秉喜 上海卓跃企业管理咨询有限公司合伙人
喜来家具公司的困境实际上是中国制造行业的整体困境。通过喜来家具的困境，我们可以看出，中国很多制造性的企业在发展过程中，面临的瓶颈问题，同时也是诸多中国企业陷入彷徨与迷茫的难题。
我们先看看，喜来家具为什么会陷入困境之中。
喜来家具在引进设计之前的工艺流程是ODI模式。即首先观察(Observe)，看看市场上目前流行的是什么样款式的家具，然后学习、消化(Digest)、模仿(Imitate)。这种方式被很多企业屡试不爽。但是，渐渐地，他们发现，自己永远只能做价值链的低端。当行业没有出现恶性竞争的时候，他们能够赚取一定的利润，但一旦行业出现恶性竞争，就只有两种结果：要么出局，要么利润下滑，苟且偷生。
实际上，作为拥有一定规模的喜来家具公司在没有引进设计前，基本上就是这种情况。当公司的老板王宇洞察到这种情况时，积极开发，进行自主设计的思路是对的，但为什么执行起来却很难呢？
问题的症结在如下几点：
第一，产品的设计与开发严重的与生产、销售脱节，导致设计部门的设计是一种“闭门造车”，结果导致新产品的原料采购出现问题、产品从设计到生产的周期很长，错过了市场销售的最佳机会，同时也给了仿冒者仿冒的时间。
第二，作为公司领导者，王宇和李明没有一个长期的产品设计战略，这也是造成最终出现困境的原因之一。
很多制造型企业在产品的研发和设计的思路上，都有一套规划——“生产一代、储备一代、研发一代”。生产的产品是市场上需求正旺的产品；储备的一代是为了应付目前现有的产品一旦出现产品生命周期结束和市场衰落，马上就能够推向市场；研发一代是未来5～10年市场上可能会需要的产品。喜来公司因为缺乏这样的战略，导致了产品设计周期太长，希望产品一设计好，马上就能够得到市场的响应。这实际上，是不现实的。
第三，喜来公司没有品牌战略，这是竞争对手可以随意模仿的最根本的原因。如果企业树立了独有的产品特征和品牌形象，即使竞争对手能够模仿，那么这些模仿者也不能模仿到喜来公司的产品和品牌的灵魂。国产手机，就是靠简单的模仿获得了成功，然而最终的结果是短暂的辉煌。
面临这样的困境，如果喜来公司不甘心于继续做价值链的低端，不愿意继续做一个产品的“模仿者”,喜来公司该怎么做呢？
第一，继续坚持走“自主设计”的路线，加强设计团队与生产、采购、市场的配合。
为了解决沟通问题，喜来公司可以设立产品项目小组——由市场、生产、采购等部门的人员专门组成或者零散抽调，实现项目经理负责制。
产品项目小组根据一个产品系列、一类消费类群、产品类型等角度划分。产品经理对市场需求进行调查，然后组织产品设计、采购、生产部门的人员进行研究，根据公司目前的现实情况，确定产品设计方案。这样就使全公司都能“动”起来，参与到其中，原材料采购也不会有问题，生产也能跟得上，整个产品从设计到投放市场的周期也就缩短了。自然，当竞争对手开始模仿的时候，喜来公司已经牢牢的占领市场了。
第二，创造出喜来公司产品自身的价值。
实际上， 在产品创新的过程中，存在着聚合式的思维和发散式的思维。聚合式的思维就是“问题式的创新”：你有一个问题，你能够把所有技能和资源都聚焦于这个问题，得到解决方案，所以这是解决问题式的产品创新。发散式思维就是“定义问题式的创新”，这个含义更加广泛，能够创造出全新的产品。
实际上，喜来公司的产品设计队伍走了“发散式的创新”。这种结果是，产品要么一上市就会受到欢迎，要么就是产品被消费者打入“冷宫”，说不定几年之后才会流行起来。
以喜来公司目前的现状，应该坚持两条路一起走的产品设计和产品创新路线。一方面，设计出一些市场消费者喜欢的产品，但是他们对目前的一些产品仍有一些不满足的地方，这些不满足的地方就是问题，公司可以从消费者的角度去考虑这些产品的问题，然后进行创新，这样就会迎合消费者。另一方面，喜来公司又要采用“发散式的产品设计创新”路线，这样能够给喜来品牌带来核心的价值观念。
第三，树立喜来产品的品牌战略。“三流的企业卖产品，二流的企业卖品牌，一流的企业卖文化”。喜来属于典型的卖产品阶段。卖产品的企业，只是靠“低廉的工资”， 赚取加工费而已。
喜来公司要摆脱惨烈的“红海”，只有建立起自己的品牌，创造出自身产品的独特价值，以及产品的鲜明的个性，这些都需要企业从设计的角度去考虑。在拥有比较明确的品牌战略以后，要进行产品品牌的推广，在此基础上树立自身的企业文化，产品品牌的文化，最终使企业“卖文化”而不是“卖产品”。比如，很多制鞋公司可以完美的复制出GUCCI的鞋子，外形一样，但穿上去就会发现问题。GUCCI的鞋子来自于多年的经验，但是如果只是复制产品，就会失去其中所蕴涵的内涵。
第四，喜来公司和竞争对手的复制工作，实际上只是在复制产品，而没有复制“问题”。所以，喜来公司应该坚持自主设计，同时在复制的过程中也应该去复制“问题”，并进行“问题式创新”。
中国的家具企业出不了宜家，IT行业出不了IPOD、Walkman。这些产品都是原创的产品。所以我认为，企业如想要“走出红海”，就需要差异化的产品设计思路，同时辅助于成本策略。比如宜家家具就是差异化的产品设计思路，不同于传统的生产和制造，同时又是低价格策略。
从这个角度来说，喜来公司可以专心于产品的设计和研发，而将自己的生产外包。目前的喜来公司的生产工厂偏远，产业的上下游资源不健全，物流成本高，同时和市场比较远。所以，喜来公司目前的优势并不在于生产。这时，喜来公司应该借助于优秀的设计团队，专心于设计，然后将生产外包给比自己成本更低的生产厂家。
这些都是从喜来公司发现“新价值”或者说“蓝海”的角度去思考的解决方案。其实如果喜来公司把自身定位于“OEM”厂商，扩大自己的规模，同时又不断的降低自己的成本，把生产制造家具产品做到极至——就像晋江的一些专门给耐克等国际大品牌代工的制鞋公司一样，也不失为一种在市场立足的办法。
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