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张裕国际化的迂回之旅
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铭万网
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时间:
2006年08月11日08:34
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信息来源:
中国新时代
| | 提示：“我们选择国际化的策略是比较理性的，是一种相对稳健的做法，适合像中国葡萄酒这种竞争激烈程度相对较低、全球化程度相对不高的行业。”
插语：“未来的全球市场一定会有张裕的一席之地，我们计划在3年内实现国外销售份额占总量的三成以上，最终实现海外市场与国内市场的比例达到1:1。”
和历届一样，2006年的博鳌亚洲论坛宴会厅里，葡萄酒香弥漫。不一样的是，今年论坛唯一指定的葡萄酒品牌是中国的张裕解百纳。而此前，在顶级国际论坛上承担这一殊荣的都是一些老牌欧洲名酒。
据说，张裕解百纳的口感和色泽赢得了各国政要和商界领袖的赞赏。与此同时，通过打造解百纳的高端形象、提升国际地位，张裕在其国际化道路上又迈出了重要的一步。
两度谈婚论嫁
张裕国际化的第一步，是从牵手全球葡萄酒行业中排名第二的卡斯特开始的。
4年前，张裕就和卡斯特携手共享市场营销网络和物流配送系统，并互相参股、共同注资800万元成立了烟台张裕-卡斯特酒庄有限公司和廊坊卡斯特-张裕酒业有限公司。
然而，合作之初，张裕和卡斯特之间却未能向对方完全敞开胸怀。早期双方达成的“互相开放销售渠道”的协议中，赫然列出了“你帮我在法国卖多少，我帮你在中国卖多少”的条款。建立在这种基础上的合作，显然不能令双方满意。海外业务在张裕整体业务中所占的比例不到2%，而卡斯特也未能在中国打开局面。
比海外业务拓展不利更要命的是，由于体制、市场反映能力、产品营销等方面落后于竞争对手，张裕遭遇了外资企业和国内同行的双重挤压，在国内市场上的优势地位逐渐丧失。到2003年1月，中粮集团手下长城酒业的整体销售增长幅度超过了张裕的增幅。
紧要关头，烟台地方政府和张裕内部一致决定引进外资。是年，在烟台市经贸委、国资局一手推动下，张裕集团进入了其长达三年的国企改制阶段。
事实上，在改制初期，尽管与张裕在合作上不无瑕疵，但卡斯特依然是张裕最热门的引资对象。2003年8月，政府方面甚至签署了一份拟将30%-40%国有产权股转让给卡斯特集团的意向协议。但是，卡斯特要求绝对控股权的野心，最终将自己挡在了张裕改制的大门外。
自此，烟台市政府对张裕的股改思路做出了重新调整。2004年12月15日，烟台市政府在北京产权交易所以挂牌交易方式公开为张裕寻找投资人，意迩瓦公司和国际金融公司(简称IFC)出现在竞购者名单中。
意迩瓦公司是意迩瓦集团的全资子公司，主要经营烈酒。2003年，该集团营业额约为2.27亿欧元，与张裕差距有限。不够突出的业绩、不相符合的业务范围，让外界对引入意迩瓦有诸多质疑，但在张裕看来，双方规模接近则可以避免意迩瓦占据主控优势。
此外，有400多年历史的意迩瓦，拥有覆盖约150个国家和地区的营销网络，烈性酒的产销量在全球排名第五，在意大利以外的国际市场销售份额占其总量的60%以上，具有丰富的国际行销经验。而IFC的加入将有助于张裕汲取更全面的资本运作和法人治理经验。这些显然是张裕国际化所需要的。
经过前后三年时间，2006年3月21日，张裕股改“收官”。张裕集团形成了由员工和管理层、意迩瓦、IFC及烟台市国资委四方参股的股权结构，而四方股东持股比例分别为45%、33%、10%以及12%。新的股权结构既能最大限度地引进外资，又可确保张裕的民族品牌身份，同时，政府手中的股权还能起到有效的制衡作用。
目前，张裕集团的外部董事(5名)已经超过内部董事(4名)，国际化的董事会结构给张裕带来更灵活、更规范的管理活力。“重组及国际性合作伙伴的介入，将帮助张裕在经营、技术和管理方面进一步向国际水平发展。”IFC股东代表表示。
与目前国内风行的由外而内的国际化发展模式相反，张裕选择了首先在资本结构、管理理念、运作模式、技术水平等内部因素方面与国际全面接轨，再以此为基础，逐渐进行稳步的扩张，最终实现市场全面国际化的、由内而外的国际化发展模式。
“我们选择国际化的策略是比较理性的，是一种相对稳健的做法，适合像中国葡萄酒这种竞争激烈程度相对较低、全球化程度相对不高的行业。”张裕集团副总经理孙建表示。
作者：昝慧
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