| |
多元化企业管控——路在何方？
| |
铭万网
|
时间:
2006年08月16日08:23
|
信息来源:
中国管理传播网
| |
在中国企业的多元化道路上，从不缺乏真的勇士：前有太阳神、三株、爱多、巨人折戟沉沙，近有德隆帝国轰然倒塌、四通公司瞒债受罚、格林柯尔系惨遭重创，回首改革开放二十余年，国内竟鲜有底气十足的多元化企业。由上述案例，我们可以看到一个共同的问题，这些多元化企业（集团）管控或多或少都存在着缺陷。
一个追求卓越的企业，必然不会满足于一成不变的桎梏，即使坚守如企业精神、核心能力之类，其内涵与外延也必定在不断的改善或延伸；而作为“管控”，这一从广义来说几乎可以涵盖企业所有筹配资源、发挥经济力的管理手段和工具的概念，势必也将随着企业发展阶段之不同不断进行调整。“企业经济力”之于“管控”就有如生产力之于生产关系：“经济力”滞后“管控”超前有如老牛拉好车，车子再好车夫也会觉得使不上劲；“经济力”超前“管控”滞后则有如为微型车配备方程式赛车的发动机，不仅奢侈而且危险。
“管控无好坏，适合即真理”，决定多元化企业管控模式的因素很多，有时甚至一个关键岗位的人员是否到位都能影响到管控的类型。但总的来看，我们可以归纳出：“一点驱动、两条主线”。“一点驱动”即集团管理要求的驱动，“两条主线”即企业所处的发展阶段和企业的多元化程度。这三方面大致可以决定一个多元化企业的管控模式。
首先来看“一点驱动”，经典的三种管控模式——财务管理型、战略管理型和操作管理型，集团管理要求存在较大差异。财务管理型总部对下属公司以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门，以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求集团价值最大化；战略管理型总部对下属公司以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱，追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应；操作管理型总部通过业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理，追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长。不可否认，总部对下属公司的管理要求或多或少都会体现集团领导层的价值取向和风险意识，从财务管理型到战略管理型再到操作管理型，子公司内部产生事实上的内部人控制的风险在降低，但是母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险却在增大。
再来看主线之一，企业所处的发展阶段。一般而言，我们可以将企业的生命周期分为四个阶段，即初创期、成长期、成熟期和二次创业期（或衰退期）。
根据正略钧策“中国企业危机周期模型”，企业在初创期，首先面临的是“生存危机”，是如何活下去的问题，抓住客户、推销产品、增加现金流是企业关注的三大重点。虽然有人会说，多元化企业一般已经过相当长时间的发展，不太可能处于初创期，但是也不排除一家企业在刚起步的时候就采取多元化战略。对于这类企业而言，采取“财务管控模式”，母公司将注意力放在对子公司财务指标数据的控制上，从而放活机制也就成为其首选模式。这种模式下，母公司的投资机制灵活有效，子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。
当企业进入成长期后，往往会面临“领导能力危机”，如何改善决策机制，最大限度地调动管理团队的创业热情并调整组织结构等问题逐渐浮出水面。对于国内多元化企业而言，往往是原核心业务或主导业务发展遇到瓶颈，对于多元化产业处于选择和尝试的时期。集团投资产业选择尚不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系，因此，追求资本增值与多元产业发展双重目标，采取“财务战略双重管控模式”也就成了较优的选择。
大浪淘沙，当一个多元化企业有幸进入“成熟期”后，“竞争危机”并未随之消除，新业务、新产品、新技术以及行业新进入者的威胁时刻存在。因此，如何在保证核心业务发展的同时，平衡好主辅业务的关系，培育未来业务和中子业务，从而形成良好的战略协同效应也就成了当务之急。“战略管控模式”的核心功能为资产管理和战略协调功能，母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。
作者：吕一鸣
|
[1] [2] 下一页>>
| | | |
本网引文仅用于传播，无经营目的；文章观点纯属作者个人意见，不代表本网观点；与本文相关意见及异议，请发信ysl@mainone.cn至或致电：64401238-653。
| | |
| | | |
|
