| |
思科：善良的并购大鳄
| |
铭万网
|
时间:
2006年08月23日10:56
|
信息来源:
《中外管理》
| |
专业化的运作及对并购原则的偏执坚持，是思科并购成功率高的秘诀。
并购像一种成瘾药。
有数据表明：大约70%的并购都未能达到预期目标。杨百翰大学的战略教授杰夫•戴尔甚至认为大多数并购都以失败告终。一项研究也表明：合并后头五年公司市值往往会减少10%以上，裁员司空见惯，文化冲突是家常便饭，员工跳槽更是见怪不怪……无论是惠普收购康柏，还是在戴姆勒奔驰与克莱斯勒的合并中，这一幕幕一直在反复上演。
尽管如此，众多企业还是义无反顾地踏上并购之路。全球著名的互联网设备供应商思科就是其中之一，不过，在众多公司前赴后继地倒在各种并购后遗症面前的同时，思科却一直在健康地稳步成长。无疑，它是一家精于并购之道的公司。
六个星期收购一家
自1993年进行第一笔收购后，迄今思科已收购了110家公司，其中仅2000年就收购了23家。平均而言，在过去13年时间里，不到6个星期它就收购一家公司！
像许多其它技术公司一样，当主营业务市场逐渐成熟后，思科不得不往外拓展。在努力固守路由器和交换机市场的同时，思科在其它领域展开了凌厉的攻势，包括：安全、光纤网络、IP电话、家庭网络、无线技术和存储。2003年和2004年，思科每年的研发费用都超过30亿美元，其中约50%投入该公司所说的这六大“先进技术”。
思科声称：这六种先进技术业务营业收入年增长约达到70%。2004财年该公司在这几个市场取得了里程碑式的成绩，如IP电话的出货量达到了300万部、安全业务年营业收入也突破了10亿美元大关。它相信，这六种业务每个都有可能发展为10亿美元的业务。2004财年，思科这六种业务的销售额平均增长2. 69亿美元。
在企图征服其它领域时，除了必要的研发，思科一贯的做法是收购。它把收购作为发展业务和进入新市场的手段之一。2003财年，它收购了网络安全公司Okena 、IP电话制造公司SignalWorks 和消费者网络公司Linksys 。2004财年又收购了网络安全公司Riverhead Networks、虚拟个人网络安全公司Twingo Systems等。在思科迈入第21个年头的2005年，它又开始了新一轮的收购活动，一举将FineGround网络公司和Airespace无线技术公司并入麾下。今年它又以70亿美元收购Scientific Atlanta。
当然，思科也做不到无一失手。不过，自2002年以来，在被思科收购的公司中，90%以上的员工都留了下来。据美国Dell’Oro集团的调查：思科的路由器和交换机的市场份额超过了70%。在上市16年后，思科的市值达到了1200亿美元，相当于戴尔、施乐和苹果公司的总和！
硅谷的另一个“偏执”狂
英特尔的创始人安迪•格鲁夫曾有豪言：“惟有偏执狂才能生存。”如果我们仔细研究思科为何能在并购方面一枝独秀，我们就会发现：思科对并购一直保持着专业化的运作，对并购原则有着“偏执”的坚持。
与许多公司不同的是，思科设有一个“企业发展部”，具体负责并购事务。该部共有40名各方面的人才，如：工程博士、芯片专家、有投行经验的MBA等。从物色和确定潜在收购对象、对目标公司进行必要考察、谈判、签约到最后的环节整合，整个并购流程都由这些专业人士负责。
这种专业化运作使得思科得以尽最大程度避免收购目标的随意性、出价的不合理性及整合的混乱。Airespace无线技术公司于去年刚被思科收购。该公司前CEO布雷特•加洛韦很有感触地说：“在我以前工作过的公司中，很少遇到收购，而且整合总是靠某些人一夜之间完成。而思科有专人做这项工作，并购是这家公司的主要职能之一。”
专业化运作最显而易见的作用是迅速。1999年，思科收购Cerent光纤网络设备公司时，两家公司只谈了三天，前后花了两个半小时，一笔69亿美元的合并就签字了。在思科正式接手Cerent公司的第一个早晨，员工们一上班就发现：他们有了新的头衔、新的名片、新的上司、新的奖金制度和医疗保健制度，而且可以进入思科的电脑系统。
迅速而有成效的合并稳定了人心，这也是思科并购成功率高的关键所在。一家数据网络咨询公司分析师迈克尔•霍华德表示：在员工的融合方面，很少有公司做得比思科还好。据悉，在被思科收购后头半年里，原Cerent公司400名员工中只走了4名。思科公司企业发展部副总裁内德•胡珀说：“我们发现，往后拖延会更加痛苦。我们对收购进行精心策划，以期在创伤期留住员工，以后他们就会从更为理性的角度来看待思科了。”
作者：桂 港
|
[1] [2] 下一页>>
| | | |
本网引文仅用于传播，无经营目的；文章观点纯属作者个人意见，不代表本网观点；与本文相关意见及异议，请发信ysl@mainone.cn至或致电：64401238-653。
| | |
| | | |
|
