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西格里碳素集团：从精益到卓越
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铭万网
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时间:
2006年08月31日10:20
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信息来源:
21世纪商业评论
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一个公司在连续经历了并购、分拆、上市、反垄断罚款、持续亏损之后，进行结构重组的成功率有多大？成功的关键因素是什么？
在法兰克福机场俱乐部，德国西格里碳素集团（SGLCarbonGroup）主席兼CEO罗伯特·科勒（RobertJ·Koehler）燃起一根雪茄，回顾集团在他领导下的十年光阴，以求给记者一个满意的答复。
从核心扩张
谈起对碳元素的认识，世界上恐怕没有哪家公司能像西格里那样全面。这家总部位于德国威斯巴登的公司是全球最大的碳素石墨材料及相关产品供应商，也是唯一一家覆盖了所有细分市场的公司：从空客A380到保时捷赛车，从南非的球状模块核反应堆到美国最先进的半导体工厂，其产品几乎无所不在。
西格里碳素集团的业务包括三大板块：碳素与石墨产品部门主要为冶金行业生产石墨电极，这是西格里的传统产品部门，目前仍然贡献了总收入的60%；特种石墨部门生产的部件则能满足汽车及机械制造、电子半导体、高温应用、核工业等多个行业的特殊要求，而西格里技术部门主要负责碳纤维及其他新型碳素复合材料的生产，产品应用于能源、国防、航空航天等十几个领域。
自1878年诞生之后，西格里在并购中逐渐成长，最终被化工巨头Hoechst集团收归旗下。1992年，西格里公司与美国的大湖碳素公司进行合并，奠定了今天西格里集团的格局。但是到了20世纪90年代中期，Hoechst经营不善面临危机，西格里碳素集团也于1995年在法兰克福证券交易所公开上市，从Hoechst独立出来。1996年，西格里碳素在纽约上市，成为继戴姆勒之后第二家登陆纽约证交所的德国公司。
1995年独立之初，西格里碳素面临的即是从Hoechst继承而来的结构老化问题，而“表面防腐”业务又出现严重亏损，导致整个集团业务发展滞后。祸不单行，从1998年开始，西格里碳素又在欧洲和北美陷入反托拉斯调查，最终败诉所导致的巨额罚款让公司背上了沉重的财务包袱。
在面对这些“其他公司一百年才能遇到的问题”之时，科勒果断地带领公司进行结构重组。聚焦核心业务，从核心竞争力开始扩张，则是引导西格里碳素走出困境的根本战略。
从表面上看，西格里碳素的产品线似乎过于分散，介入了太多的领域。它所要面对的是各个业务领域和细分市场上的竞争对手，等于是在同时进行多场“局部战争”。如果按照麦克·波特的竞争战略理论来分析的话，一个公司是很难在所有的细分市场上面取得成功的。然而令人费解的是，西格里碳素所有的产品在其细分市场上面居然都进入了前三甲。那么，它如何能够做到这一点？
实际上从原材料上来看，西格里的业务完全围绕碳素和石墨展开。从工艺流程上来说，几乎所有产品都是借助各种高温处理技术，将某一些部件进行碳化或石墨化，使得这些部件具有特殊的物理和化学性质。所以，尽管西格里碳素生产的最终产品被运用到各行各业，但是公司的业务实际上聚焦于碳素和石墨相关联的材料处理。科勒坦率地表示：“我们的核心竞争力来源于我们在材料科学方面的领先科技和制造工艺。”
只有保持在碳素与石墨材料处理与制造工艺上面的领先地位，西格里碳素才能保证在各个产品领域取得成功。没有人比科勒更了解这一点，尽管公司一直面临比较严重的财务压力，但科勒从未削减过研发投入，西格里碳素的年度研发费用一直保持在2000万欧元左右。科勒很早就认识到：尽管石墨电极目前还是公司的主要收入来源，但是这块业务的增长空间非常有限，未来的高增长希望在于特种石墨与西格里技术部门。从1997开始，西格里碳素就不断收购与这两个业务领域有关的企业和研发机构，以增强研发与生产能力。集团常务董事郭海力（HariolfKottmann）透露：“我们在过去七八年之中花在这一类企业收购上的资金就超过了2亿欧元，如果把这笔钱也摊入研发费用的话，西格里碳素这些年的年度研发预算将在3500万欧元左右。”
而巨大的研发投入也为西格里碳素带来了丰厚的回报，而且这种回报往往是爆发式的，因为在某一项材料处理技术上取得的突破，往往能够运用到多个产品领域。这也摊薄了西格里碳素在单个业务领域的研发费用，从而使其总是能够提供具有最佳性价比的产品。
西格里碳素对未来的持续投资是在相当艰难的融资情况下进行的。在最为困难的2002年，公司接连被股票和债券市场拒绝，最终从银行获得了一笔5.1亿欧元的短期贷款。而业绩一旦好转，西格里碳素就开始优化自己的融资模式。2004年，公司增发新股，同时发放期限较长的企业债券，并从银行获得了一笔长期贷款。这次成功的重新融资为西格里碳素带来了8.66亿欧元现金，彻底改善了财务状况。
与此同时，西格里碳素逐渐关闭那些偏离了核心业务、经营状况不佳的工厂。在经历了几年的惨淡经营之后，公司终于在2005年剥离了“表面防腐”业务。
作者：李关云
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