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战略之前是战略观 评析茅台的战略误区
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铭万网
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时间:
2006年09月04日09:09
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信息来源:
中国管理传播网
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战略误区二：目标市场战略观的失误
战略决定着企业利润的来源，而获取利润的目的一是为了生存，二是为了发展。是处于生存期，还是到达发展阶段，这决定了企业的战略观。而如何确定企业所处的发展阶段，就要从企业自身的资源情况及所真正面临的营销环境做出综合分析。
就茅台而言，2003年，茅台销量5600千升，销售收入31.8亿元；2004年，茅台销量6000千升，销售收入40多亿元，2005年销量过万千升，销售额百亿元，先不管这些销售收入是否全部由酱香茅台母品牌产生，至少我们可以看出，茅台是不存在“生存危机”的问题。
既然不是生存问题，那么，就是如何更好的生存问题；对于茅台，如何更好地生存就是国际化营销的全球推广。
茅台以其特殊的政治背景形成了一定的消费群体，茅台的市场推广接着要做的一是促进已有消费群体的循环消费；二是继续扩大新的消费群体。
在这二者中，第二种则更具有发展潜力。因为，中国白酒的消费量是有限度的，处于逐年递减并趋于饱和状态。1996年中国白酒产量达到了最高峰801.3万千升，其后开始走低。
1998年开始大幅度滑坡，这种趋势一直在持续，2001年白酒产量仅相当于1996年的一半——420.19万千升。而2003、2004年的白酒产量则更是下降并稳定在400万千升左右。由此，第一者的消费是有限的；而第二者的消费空间则是无限的。在总体白酒产量下滑并稳定有限范围内，茅台要有更大的市场发展，再相对比于国内市场的有限增长空间，那么，能够给予茅台更好生存的利润方向则来自于更加广阔的国际市场。
跳出国内白酒低端竞争的表象，以大家风范让国际市场像中国人接受人头马、轩尼诗一样接受我们中华民族的国酒，这才是茅台应有的战略观。
作者：朱玉增
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