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中国民企管理的“十根软肋”
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铭万网
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时间:
2006年09月19日09:11
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信息来源:
牛津管理评论
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软肋六：
育人：视人才为“蜡烛”
如果把人才比做蜡烛，相信许多民营企业家会点头赞成。在他们看来，企业招人来就是给人才一个释放光和热的机会。没有长期的利益共享，也没有对员工个人发展的规划，如何能吸引人才的加盟？企业只有把自身的发展与员工的发展相联系，员工才看得到希望，对企业充满信心，才是猎获人才的最佳途径。
人才是个动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的，自身层次也需要不断提高。人才，尤其是优秀的人才，在选自己“东家”的时候，不但看给多少钱，更看重的是前景，是机会。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力、使企业获得可持续发展力量的重要手段，也是企业获得人才的最好武器。
因此，我国民营企业应有可持续的培训计划。从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。只有真正把人才当作企业最宝贵的资源和事业发展的合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻提醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。
从远东集团的实践看，从1995年起，每年都邀请国内外名家来企业传经送道，另外，每年以各种方式培训员工6000多人次。公司构建了多层次、立体化、全方位的学习体系。多层次是指架构分层次的学习体系，如高管人员参加重要论坛、出国考察，中层管理者系统学习MBA核心课程，一线工人提升职业技能；立体化是指外派和内请相结合、在职学习和脱产学习相结合、学历教育和非学历教育相结合；全方位是指不仅学习新知识和提升技能，还包括人格的全面塑造，构建以人的全面发展为导向的学习体系。
对人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才却不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，如果只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。
对于一些跨国公司，培训早成为理所当然的事情。“培训是最好的福利”对这些企业和员工来说绝对不是一个口号。招聘到合适的人仅仅是用人的开始，而根据企业的需要，通过培训使新进来的员工提高专业素质，更好的了解企业文化、行业的实际状况，是提高员工素质的必要步骤。对于员工而言，培训意味着学习机会，乃至晋升机会。培训可谓是网罗人才、留住人才的良药。可是，民营企业真正有培训机制却没有几个。
国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。例如美国通用电气（GE）之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。他们从录取员工开始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中，极为重视全员知识和技能的更新。例如，近几年GE搞全员的培训，仅此一项，每年竟花费6亿美元。
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