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华为和任正非的绝对挑战 认识和驾驭复杂系统
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铭万网
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时间:
2006年09月28日08:18
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信息来源:
上海华彩咨询有限公司
| | 华为和任正非的挑战――最初的准备
当天晚上，施伟开始准备华为集团的资料，尽管他还有两个案子在身，但毕竟华为是他很感兴趣的企业之一。
施伟在企业复杂理论上钻研很深，在他看来，华为的很多地方都深刻地体现着复杂学理论，这次和华为文化的肇事者直接碰撞的机会来了，他要做一些课外准备。下面就是他准备的任正非（华为公司老总）个人材料。
任正非军人出身，1989年创立北京华为集团。
有人说任正非是一个“莽汉”。他当老总不脱军人雷厉风行的本色，即使对于管理高层，批评起来也是火辣辣的，丝毫不给人留情面。跟他一起共事，不管你在华为级别有多高，人人都是战战兢兢的。
由于目睹了父母一生大半辈子由于没有通过思想检查而错失发展机会，任正非得出一个经验，“一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值的认同，才能有发展的机会。‘文革’对国家来说是一场灾难，但对我个人则是一次人生的洗礼，这使我在政治上成熟起来，不再是一个单纯的书呆子。”
经历了多次大环境起伏，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，认为做企业就是要发展一匹狼。因为狼有让自己活下去的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。任正非还有些“狡猾”，他不满足于只像狼，而是要求华为的每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。或许正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。
在两个小时内，施伟通读了关于华为的很多资料，凭着多年来的职业管理顾问的心得积累，和对华为近年来的持续关注，华为的整个脉络已在他内心渐渐地清晰起来，他快速地记下了大脑里对华为的几个想法，用着只有他才能看懂的文字潦草地写在了笔记本上。
这是施伟的习惯，他总是尽可能地把自己从资料中感受到的零星火花快速记录下来，最后让各个分点自然汇集，形成一个系统的脉络，促使他勇往直前地向前走！
施伟进入到了沉思状态中……
任正非的经营理念及特点：
（1）以狼性的生存哲学见长
（2）以客户为中心的理念
（3）极强的预见能力
（4）资本观念和资本运做能力上的短板
外界对华为近年来的几个关键质疑：
（1）华为不是技术上的，也不是战略上的成功，而只是商业策略上的成功吗？
（2）任正非以敏锐的嗅觉能力见长，为何错过了小灵通和CDMA业务？
（3）华为现有的企业文化，如何在未来国际化道路中凝聚外籍员工？
华为目前的动态及思路上的变动：
（1）始终以关注客户为中心，并强调在原有基础上，最大限度地关注普遍客户
（2）关注海外市场，它将成为华为未来的增长空间
（3）一改坚绝不上市的作风，提出关注现金流，并准备上市
（4）开始关注产业联盟,对供应链的认识提升到前所未有的高度
任正非就是一个非常具有预见能力和生存狼性的人，并在过去淋漓尽致地发挥这两种特性，造就了华为的辉煌。
在技术更新日渐加快，国际化进程迫在眉睫的今天，至少从华为外在的几个行为动作上已经可以看到华为在做出改变，一方面继续强化过去的核心优势，一方面在努力适应新的形式。任正非的确是在改变，或者是在顺势而为，也许他又走对了，施伟能感觉到在叙述华为资料的背后隐含着一个隐隐约约的华丽大厦和星星点点的火光。
华为和任正非的挑战――第一次碰撞
当施伟看到任正非的第一眼，映入眼帘的是清瘦的脸庞，深邃的眼神。那种少见的沧桑里有一缕轻易看不出的迷茫。
“赵总，久仰大名，希望有机会向您学习！”施伟率先伸出了手。
任正非很放松地客套了几句，坐下来，又聊了一会儿，但两个人还没熟络起来，确切地说，和任正非熟络起来很难。
施伟松了一下领带，开始了今天的讲解。
“赵总请先看看这个。”施伟从掌上电脑中调出如下资料。
过去你必须拥有的能力今天你必须拥有的能力
1．管理能力（面对实物）2．核心能力（把手头上的事做好）3．主导产业的致胜力（赢在今天）4．小范围内的领先力（超出可见对手即可）5．内部资源的配置能力1．预见能力（面对未来的可能）2．突变能力（应对变化）3．产业加金融技术的能力（左右逢源）4．自我改善，及取长补短的能力5．全球生态系统中的运作能力
过去你必须拥有的能力今天你必须拥有的能力
6．用权力管理企业，用激励驱动前进，用企业文化驱动前进7．有足够的时间试错8．决策能力9．战略指导能力10．操作能力11．业务协作能力6．用知识管理企业，以知识为权力，以解决问题为驱动力的能力7．没有时间试错8．高智商9．战略引导能力10．知识管理能力11．同一平台整体动作的能力
“我们从哪里开始呢？”任正非先开口了，要知道他是一个绝不放弃控制权的人。
“我们就从华为集团作为整体试着梳理一下吧！”
“请！”任正非还是那种掌控的语气。
“好，我就从手头上收集的资料讲起，那么我记得在1994年中华为集团曾在北京、上海建立了两个研究所，主攻数据通信，这个举动后来被称为‘先知先觉’，而当时的‘先知先觉’也造就了华为集团辉煌的今天。
但是在今天，技术更新在不断地加快，新公司的出现也在不断地加快，华为集团发展的不确定性也在加大。比如在1999年，您也曾组织研究无线市话技术，但当时华为集团高层认为这项技术没有前途，最终撤掉了相关研究，而在2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，后者的发展便一发而不可收。
另外一个是在3G的研发上，华为集团把赌注压在了GSM的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为集团落马。
为何华为会丢掉小灵通和CDMA的市场呢？我认为原因是在面对快速的技术更新，个人的‘先知先觉’更加困难了，而组织的‘先知先觉’却显得日益重要了。其实组织的‘先知先觉’就是组织智商！”
施伟用语气强调了这一点。
“组织智商？”任正非可能感到太抽象。
施伟是这样解释的：“所谓组织智商，是指企业收集和处理内外部信息，通过群体思考和学习进行有效决策并正确实施的能力。组织智商贯穿于企业的整体思考和运作过程中的每一个步骤，成为有效决策的关键因素。组织智商有如下六个方面：
—外部信息觉察能力
—顾客反应的感知能力
—决策架构的效力
—内部智慧的传播机制
—组织聚焦与持续创新
—大脑联网
“而对这六个方面的能力的一种整体性的设计，预埋使得企业在生理年龄很小的时候，居然会拥有老牌企业才会拥有的智慧和经验。为什么呢，一开始设计企业的战略，运作模式，流程，架构，各个部门的功能的时候，就把以后怎么怎么的一些功能进行预埋，在企业发展之初就种下种子，然后用合理的资源，精力在经营企业的同时，发展这样能力。“
“对于各种可以使企业变聪明的功能，进行优先的资源分配和关注怎么使之共享信息与知识，怎么加强对外部变化的敏感，怎么识别与察觉顾客反应等等功能，包括怎么从机制上全员参与决策，全员对执行过程的几个敏感性指标掌握在胸。怎么实现一个境界――大脑联网。是的，电脑联网很简单，但大脑怎么联网在一起，数千，数万个大脑，运用各种思维模式，各种即有信息处理同一个对象，怎么把各种不同的观点进行叠加，交错，无限延展等等功能，在企业创建之初，或以某个变革为起点进行系统建设。”
“组织智商可以按从低到高分为五个层级：初始级，反应级，规律级，专家级，系统级。其评价体系详见《咨询的力量》”
现代企业已逐渐成为复杂系统，它是活的，有自己的规律和节奏，它的内在运行规律有人工的影响，但更是自己进行组织、进化的结果。
那些基于系统的、规划的、控制的各种管理思想、方法，在复杂系统面前失去了它的能量，无所归依。
组织智商系统抛弃了针对企业管理过程的角度，从一个组织能否进行集体思考与洞察，并发展出一个大脑型组织的高度来解决这个问题。
简单地说，把企业人工系统做成一个人工智能系统，并且其中的个体——人——能够和这个人工智能系统进行交互和融合。我没记错的话，赵总也提出过用设计人工系统的方法去改造企业。”
“那是我们开发出S00系列机之后的一个想法，但后来就淡忘了，难得你还能翻出这段故事，但我还有一个疑问，组织智商和学习型组织有何差异？”
“学习型组织追求的是一种以组织学习为核心的文化形态，一种价值观，简言之是一种状态。而组织智商提倡用整体设计的手法把组织智商的构面预埋在企业的组织生活方式里（包括战略管理、流程、组织等），像管理战略一样管理组织智商预先设计好它的功能以及实现的路径，然后用设计、再造、管理的手法实现这样一个目标，它是一种更宏大的战略管理方式，只不过它的目的是设计并实现出一个聪明的大脑型企业，而非多少利润和占有率！”
任正非立即接着这个话题说道，“这恰恰是我们企业想要的，很多人以为我们就盯着财务和客户。其实我们也在追求那种和谐、聪慧、环环相扣、澎湃有力的运转，因为那才是企业家追求的境界。”
“多谢理解！”他对组织智商的认可早就在施伟的意料之中。
“嗯，先知先觉之后呢？”任正非依旧是一脸严肃。
“在过去我们只要考虑主导产业如何致胜就够了，但是在今天，产业加金融技术却是一个不得不面对的事实，它让我们的企业成倍速发展。
我发现，也许是因为这些因素，在华为集团要不要上市问题上，你也开始改变原来的强硬否定态度，接受一些国际同行的建议，考虑从资本市场找到新的助跑器。过去华为集团特别强调内部资源的配置，但在今天如何在全球构成的生态系统中左右逢源却成为我们新的定位思路，能感受到，您和华为集团都在做出积极的改变。”
“能说得更透彻些吗？”任正非闪烁出锐利的眼光。
“事实上今天我们面临的真正问题是：
第一，信息短缺时代随着IT技术的成熟而结束，过去依据在信息之上的管理科学，以判断因果关系为前提进行决策的方法体系，悄悄崩溃了。起初是个别规律不灵了，后来更多的失效了。
第二，以国家为单位所进行的竞争已逐渐替代了过去在企业间的竞争。美国妄图不执行《京都议定书》，是因为如为环保而降低发展速度，就会让别的国家“占便宜”。欧盟也一样为使欧元地位上升，不惜牺牲成员国的利益。企业已经从一个小旋涡中进入到一个其大无比的、无法左右的大旋涡中，而且它越转越快，这种混乱使我们窒息和无法判断。
第三，时间进程越来越快，过去几十年发生的变化还不如现在几年的变化，未来几个月发生的变化会胜过现在几年，当然还会更快。
这一切是为什么，难道自然界的发展是不连续的、跳跃的，否则何以解释规律突然不管用了？或者一切只是过于快速，我们不能看见真相？或者我们认识世界的方式根本就错了？我们认为是复杂系统造成的！”
“复杂系统？”这个每天都和复杂打交道的老总看来对这个问题很敏感。
“我首先想说的是，企业内外部环境的确是变得越来越快了，这一切是怎么造成的呢？可能是市场全球化、竞争全球化、信息的无障碍流动等，但我们更倾向于从复杂角度解释这一切变化，而非单个的拿出来某个概念来分析。
比如城市规划对个体生活方式的影响，因特网对企业、个体生存的影响，美国的一次调息或调整贸易法案的影响等。我们认为一切都可以从复杂系统角度来解释，它将会更全面更系统乃至更科学一些，从而更透彻地分析我们的外部环境。
我无意推荐一些新的工具和方法来给总裁，而是希望侧重于总裁如何通过自身的修炼达到融会贯通，带领企业冲破复杂的牢狱之灾。这样他就有了穿透复杂的能力！”
沉默……
“如何具备这种穿透复杂的能力呢？我想要的不仅仅是一个说法。”又是那么咄咄逼人的语气。
“我们为了破解复杂，必须首先从总裁自身开始修炼，方才能解决自身的问题，从而进一步在组织中解决复杂问题。”
“总裁修炼？”
“是的，总裁修炼分为七个层级，如下所示内容：
总裁修炼体系七层级
1．认识和驾驭复杂系统——切换认知平台。
2．重建内心和世界的通道——提升心智模式，解构和完善心智模式。
3．系统梳理知识体系——智慧大成，学习观梳理。
4．系统梳理认知体系——认识论、方法论梳理。
5．建立全局观，系统观——多元化思考与反观自照的融会贯通，穿透性思考与系统观的融会贯通。
6．管理主张系统化——自成体系，建立总裁哲学，强化领导力。
7．开创新管理体系——内能外化，利用和驾驭七种复杂特性，开创新管理体系。
通过这七个层级的修炼，可以首先从总裁自身上破解复杂。”
“好！我们找个时间，和华为集团的高级管理人员交流一下吧。”
临行前，我把一些文档留给了赵总。
作者：白万纲 华彩母子公司咨询集团董事
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