毫无疑问，中国已经成为世界上最大的体育产品消费市场之一，国际顶尖品牌阿迪达斯和耐克等已经从1990年代的艰难发展到现在的快速发展，在他们的战略当中，中国是其国际化的最好落脚地，如果中国市场不能够抓住，就不能算真正的国际化。反观李宁品牌，在1999年国际化的战略已经开始酝酿，随着2001年西班牙桑坦德第一家海外形象店的成立而拉开序幕，之后，李宁公司从管理团队到设计团队，其高管大部分都从跨国公司挖过来，品牌国际化已经打好基础。目前，中国已经融入世界，世界都在融入中国，李宁品牌国际化的策略能不能让李宁成长为国际化品牌呢？  

　　一、李宁为什么要品牌国际化？  

　　在探讨李宁品牌国际化的进程之前，我们先看一下李宁为什么要品牌国际化？  

　　在创业早期，李宁公司的成功在很大程度上与体操王子本人紧密联系在一起。通过赞助北京亚运会和巴塞罗那奥运会，李宁迅速确立了在国内体育用品市场的领先地位，将康威和格威特等先行者甩在身后。李宁也迎来了第一个快速增长期，1995年销售额为3.6亿，1996年高达6.5亿。1996年底，李宁公司提出了“1997年销售过10亿”的目标。但快乐增长的故事没多久便随着亚洲金融危机的到来戛然而止。1997年，李宁公司勉强完成了6.8亿销售额。受亚洲金融风暴的影响，李宁意识到跨国公司抵抗区域性经济危机的能力较强，于是开始试水国际市场。如果说1997年的金融风暴是李宁意识到国际化是抵抗危机的最好方式的话，那么从1998年开始，李宁就从组织用人、股权分配和引入外资方面逐步淡化这个民营企业的家族氛围，经营权与所有权分离，向现代企业制度转型，这是其国际化所必须有的气魄。同时，李宁自己也淡出公司的日常运营，逐渐转向把握战略布局方向和资本运作领域，而家族成员也逐渐的脱离公司，为品牌国际化扫清一切障碍，因为要想实现成为国际主流运动品牌的目标，李宁公司必须要有来自资本市场的支持和国际化管理团队的支持。  

　　1999年8月，李宁公司第一次组成代表团，参加在德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会，除了树立国际品牌形象，主要目的之一还是与海外经销商接触。从此以后，李宁开始了国际化的步伐。  

　　二、李宁品牌国际化路线图  

　　2000年6月，李宁击败阿迪达斯夺得了法国体操队装备赞助权；2001年，赞助第27届夏季奥运会中国体育代表团；同年，李宁第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立；2002年9月，为参加第十四届世界女篮锦标赛的西班牙女篮提供比赛服，另外与海外经销商合作进行品牌推广，赞助法国体操队、捷克体操队、俄罗斯大学生代表队等等一系列赞助，在国际上，李宁品牌逐渐赢得了一定的知名度。但公司的销售一直徘徊在7亿人民币左右，问题究竟出在那里？  

　　2001年，服务于李宁公司多年的老臣张志勇出任公司的CEO，通过引入专业市场公司对“李宁”的品牌做出调查后，张开始对李宁公司做了长达三年的一系列的改革。  

　　由于这期间李宁品牌经营方向不明确，品牌已经面临着老化的迹象，当时聘请的调研公司的调研结果是：1、消费人群不够清晰；2、品牌面临被遗忘的风险；3、品牌个性不鲜明。4、产品线过宽，搞不清楚“李宁牌”究竟是什么概念。这样的结果使李宁公司意识到必须建立一个新的机构，专门负责品牌的整体规划。于是在2001年10月，李宁公司组建了市场部、销售部和营运支援部等营销部门，负责重塑李宁牌的工作。  

　　2002年，李宁公司请IBM为公司做战略咨询。在IBM的介入和帮助下，李宁公司对业务优势、产业环境以及对“李宁“历史上战术成功的分析，让公司很快明确了公司的发展方向，确立了公司愿景目标，并且在IBM的帮助下，确立了“李宁”战略上做减法，走上了专业化发展的战略道路。  

　　国际化的战略思路需要有国际化背景的专业管理人员来执行，于是，自2003年起，在CEO张志勇的主导下，公司很快有了一个清一色的国际化团队，CFO陈伟成来自路透集团；2004年２月加盟的李宁品牌市场副总裁伍贤勇来自宝洁；主管销售的副总裁叶学峰曾在雅芳工作；主管鞋类的副总裁吴伟国来自耐克公司；现任政府及公共关系总监张小岩则来自杜邦。虽然如此，市场形式并不乐观，2003年，李宁运动鞋的销售数量首次被耐克超过，成功上市的2004年，又被阿迪达斯甩在身后。更加令人不安的是，李宁在2005年销售额尽管已达24.51亿元，增长30.5％，但同时期两家国际巨头的在华销售额却几乎翻了一倍。在走向国际化的道路上，这个国际化的团队依然没有逃脱被国际品牌在本土超越的现实。  

　　在这种情况下，我们有必要反思一下李宁品牌国际化的进程，为什么没有成功？