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管理借鉴：学习IBM的狂想与创新
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铭万网
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时间:
2006年10月11日08:21
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信息来源:
IT经理世界
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价值1 亿美元的“钻石点子”，能激起什么样的脑力激荡？
9月12～16日是“Innovation Jam”(即兴创新大讨论)的第二阶段，也是IBM动用1亿美元启动将讨论结果付诸实施的关键时刻，通过对第一阶段选出的31条优秀“点子”进行“权衡利弊”，最后筛选出的几个“点子”将成为实施对象。
IBM公司内部早已形成一套依靠普通员工积极参与的创新体系，而这次“Innovation Jam”则是试图将群策群力的优势极致地表现出来。在此之前，就有很多来自于普通员工“胡思乱想”的点子得到“梦想成真”，如IBM内部宣传用的等离子电视项目，就是其中很有代表性的一个。
从胡思乱想到梦想成真
在IBM上海分公司所在的瑞安广场8~10楼的电梯口，都安装着硕大的42英寸的等离子电视屏幕，电视屏幕上轮播着各种IBM的主题演讲，企业活动以及发布会片段，另外还配以滚动的字幕说明。
收集和制作这些视频内容，为IBM中国的内部等离子电视网——“蓝色新视界”(简称“新视界”)提供播放素材，已经成为目前IBM企划传播部员工的日常工作之一，但是2年前，IBM的“新视界”计划还只是一个粗犷的设想。
2004年9月，由于常年在外奔波，IBM中国公司信息集成部项目经理陈纬峰因为苦恼于接受IBM公司内部资讯的途径和时间非常之有限，决定借助当时的一个名为“金点子ON起来”的活动提一个改善工作环境的想法，而当时这个活动正是IBM大中华区一个旨在优化工作流程的大讨论。
2004年，楼宇电视初见端倪，陈纬峰提出，可以采用类似分众传媒的运营模式，在IBM公司内部建立起一个为内宣服务的等离子屏联播网，实时播放重要的公司事件和动态信息。
一直以来，IBM以群发邮件、张贴海报(易拉宝)、用投影仪宣讲等方式在内部传播资讯，陈纬峰认为，等离子屏幕会是一种高效、快捷、时尚的替代方法，而且可以让他这样没有多少时间用来收邮件和参加会议的销售人员，能够“在等电梯和排队买饭的时候接受公司信息”。
陈纬峰这个和本职工作没有什么联系的想法引起了IBM内部很大地关注，因为IBM每年都为内部宣传承担不菲的成本支出，如海报、电子文档等制作、运输等，而陈的想法却能节省其中很大的一部分支出，因此陈的“点子”最后从大中华区征集的438个点子中脱颖而出，以“可估算风险、有突破性思考和可以执行”成为唯一的“金点子”，陈纬峰还因此受到了公司的奖励。
2005年5月，这个点子正式移交给IBM大中华区企业策划传播部，由该部门内部企划经理郭滔具体负责协调。此时，负责保护创新、商业机会发现以及科研成果的转化的EBO(Emerging Business Opportunity)部门的数字媒体解决方案经理张容实主动与郭滔联系，认为IBM内部的应用方案足以承担此任，并且可用这个项目为外界提供一个“鲜活”的效果展示(A Live Demo)。
接手项目之初，郭滔和张容实完全处于一种“摸着石头过河”的状态，“尽管外界认为IBM是靠完备的流程化管理来推动企业运转的企业，”但是郭滔说，“做这个项目没有任何的流程和经验可以借鉴，只能依赖跨部门的协同创新。”
可行性研究和预算工作从6月延续到7月，但由于当时的IBM大中华区正好处于一个“开源节流”的财季，对这样一个有着巨大初始投入的内部项目最终得以通过，IBM大中华区管理高层的全力支持成为关键。
经测算，过去三年中IBM中国区用于海报制作的成本大约为200万元人民币，张容实预计，等离子电视项目的未来三年的投入将不会多于这个数字。另外，初始投入的成本还不能成为衡量这个项目价值的唯一判断指标，郭滔称：“最后得到的是一个全面的综合收益。”
经过视频化处理和编辑整理之后，IBM员工获得信息显然要比从充斥楼道的海报中获取更加有效和直接。另外，纸质的海报无法归档和分类，没过一段时间就会被废弃。因此每到年底，IBM的内宣人员经常要为准备年度总结而作重复劳动，视频内容的出现和分类备份减少了物质资源和人力的浪费。
2005年8月，在协调内容制作、设备采购、软硬件实施等各项工作之后，EBO在IBM北京总部建设了一个网络运营中心(Network Operations Center)，并在北京、上海和广州的办公楼内布置了一张区域网络，使得企业策划传播部搜集制作的视频内容能够通过宽带网络实时地“推”到北京、上海和广州三地IBM办公室。
这是一个就现在而言依然很先进的系统，张容实说，因为包括分众传媒在内的网络现在依然要靠刻盘和拷盘这样的“非实时”手段发布信息。
经过试运行和修改之后，2006年1月，IBM的“新视界”正式上线，郭滔说，成功上线的片刻，让辛苦了半年的实施者们都忍不住欢呼雀跃。现在，整个体系已经步入正轨，内容供应、播放、归档都已形成一个良性循环，而且视频内容通过互联网覆盖到了全国，IBM遍布全国的分公司和办事处都可以在内部网上收看。
新狂想计划
IBM在内部设立逆向反馈渠道的做法由来已久，自IBM老托马斯·沃森时代就为打破“自上而下”的管理机制，设立了“向上级递送写着自己想法的纸条”的“Speech up盒子”，但是这些传统的讨论问题方式对于现阶段的IBM——分支机构散布在世界各地的全球企业而言，作用就显得相对有限了。
但是互联网技术为IBM确立了一种全新的“脑力激荡”方式，来完成创新和决策，令很多类似于“新视界”这样产生于“民间”的好点子最终得以实现。
“金点子ON起来”只是IBM在大中国区做的一个区域性的创新大讨论活动，早在2000年，IBM就试图让员工在会议室内不设定目标地做脑力激荡，只谈自己对未来世界的期望，最后结果也还不错，于是出现了以脑力激荡进行决策的雏型。
2003年7月，IBM内部发动了一次破天荒的大胆试验，IBM发动公司员工在内部网上对IBM的价值观发动了命名为“Values Jam”的三天大讨论，包括CEO在内的5万员工参与其间，尽管这场各抒己见的大讨论产生了9300个点子，甚至引起了一些混乱，但最终，“Values Jam”的大讨论提出了191个不同的建议和创意，有35个是IBM上下能够立即达成一致，并且可以立即实施的。通过这次大讨论，明确了IBM全新的企业价值观，IBM逐步放弃硬件业务，确立了以提供企业创新咨询服务为主轴的新业务方向。
同时，IBM还由此确立了一种全新的群策群力的扁平化机制——透过网络举行集中式脑力大激荡(简称Jam)。
2006年，IBM 业务咨询服务事业部战略与变革咨询服务全球负责人Marc Chapman在全球范围内访问了765名CEO，并发布了一份2006 年发布的全球 CEO 研究，该研究显示，这些全球CEO中有45%的人认为，企业创新的关键来源是最普通的员工，而专职于创新研究的研发部门提供的创新不到20%，另外，有35%以上的CEO认为，企业外部创新的来源于业务合作伙伴和客户。这样的结果更加坚定了IBM的观点：普通员工、业务合作伙伴和客户则是最好的创新资源。
一个全新的“狂想”计划也就这样开始了。
今年8月初，IBM邀集来自17个国家的员工、员工家属以及67家选定的客户，围绕未来业务方向，针对设定好的“交通、健康医疗、环境永续与金融商务”四大议题展开热烈讨论，3天时间内，有5万人参加了进来，并汇集出各自不同的想法。IBM的相关网页上，已经集合了5万多人的智慧：搜集3万多个主张，诞生了3700个独立的创意。平均10秒就有新想法诞生。
对于交通，IBM的业务合作伙伴北京富通提出的一个点子是：将全球物理定位系统安装在汽车和手机上，由此可以远程遥控引导交通不熟悉的人轻松地达到目的地。神州数码认为，当交通发展的高级阶段的时候，应该开发自动驾驶，就像飞机一样，能在高空进行无人驾驶巡航……
尽管每个讨论板块在初始时都有些杂乱无章，但是IBM为了保障讨论的成功，实际上还是设立了非常严谨的管理机制。据为Jam提供技术保障的IBM全球企业咨询服务部亚太区人力资本管理部负责人Wayne Peat介绍，四个主题以及相关的子主题都会有监督和管理人员参与，鼓励参与者提出一些更加集中、更加建设性地、能通过IBM技术和行业创新能力得以实施的点子。
如IBM中国区首席技术官叶天正在“Jam坛子”的卷首写道：Innovation Jam肩负着如此重大的使命，因此我觉得有必要强调一下Jam和普通博客、聊天之间的区别。
叶天正说：“Innovation Jam讨论和探究如何将IBM的新技术、工具和行业预见能力(许多是首次公开发布)与当今社会的前沿洞察和研究相结合，来创造新的市场机会和商业合作契机。我们的目标是：为当今商业和社会上最重要的一些问题提供解决方案。因此Jam内讨论的观点必须和设定的话题有关，而且是没有实现的，必须是具体的、非感性的”。
据Wayne Peat介绍，Jam的最底层协助者是营销部门与人力资源部门的职员，他们三天之内一直兢兢业业地在协助参与讨论者，并随时翻译整理出最热门的讨论议题。另外，IBM在全球的上千名技术专家也将轮班上线，充当各个方向的技术顾问，保障创新的讨论时刻能够精炼和聚焦。
另外，每个板块都设立了“联合负责人”来引导讨论的方向，并确保讨论的“集中”，IBM大中华区CEO周伟就是第一阶段“交通”话题的两个“联合负责人”之一。
三天的活动结束，IBM的专家小组接手讨论结果，并从中挑选出了那些讨论数最多的创新方案，把一些已经被商业化，或离现有技术太远的想法都剔除掉。9月，IBM会进入第二回合的Jam，和“新视界”的实施一样，第二阶段参与者和前一阶段“大杂烩式”的参与者已经有了很明显的不同，参与期间的主要分为两大类，一类是技术专家：各主要实验室的工程师，另一类是行业专家：GBS(全球企业咨询服务部)和IBM商业价值研究院的专家，第二阶段的讨论已经距离真正的商业化非常之近了。
9月15日“Innovation Jam”第二个阶段结束之时，每个被选中的点子语境有了比较细化的技术和商业操作方案，但是谁能够成为“钻石点子”，最终获得这1亿美元投资，还要等到今年11月以后。但是有业内人士认为，这场规模空前的脑力大激荡，已经为IBM树立了一个具有非常超前意识的全球企业形象。这种形象所带来的积极影响和商业价值，可能要远远大于那个获得1亿美元并实现商业化的“钻石点子”本身。
作者：许扬帆
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