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宝洁的创新模式：联合开发
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铭万网
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时间:
2006年10月18日11:22
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信息来源:
首席市场
| | 对宝洁来说，创新是没有界线的。合作伙伴是产品创新工具箱中标准和很有潜在价值的一部分。
现在，合作是一个不错的创新战略。大公司可以完全依赖自己的研发实验室来产生所有创新的时代已经一去不复返了。外部伙伴，包括消费者、院校、渠道伙伴和其他已经成为创新组合的实质性的一部分。
作为领先的消费品公司，宝洁每年都会成功地推出大量的系列新产品，而且利润都还不错。而这正得益于2000年任职的CEO雷富利带来的一套完全不同的思维方法。在他的领导下，宝洁的产品研发战略从过去依赖高能研发团队转变到利用一种新的模式，即“C&D”（Connect and Develop, 联合开发）。
从R&D到C&D
像大多公司一样，宝洁一直坚持传统创新模式，即以实实在在的研发基础设施为中心，而创新也必须是来源于公司的四面高墙之内。当公司还是一个250亿美元规模时，这样做效果会很好；但当公司规模发展到几乎700亿美元时，宝洁清楚地知道，过去的“自己制造”模式不可能再帮助他们保持高水平的收入增长了。研发生产力水平有所下降，越来越多的研发费用带来的是越来越少的回报，创新成功率在35%这个水平停滞不前。由于竞争对手的敏锐、业绩平平的销售、毫无亮点的新活动和每个季度没有完成的收入指标等等压力，使得宝洁丢掉了超过一半的市场占有份额。寻找、开发新的技术对宝洁的创新预算带来从未有过的压力。
宝洁发现全球的创新形势已经变了，重要的创新正逐渐变成由一些小型或中型的企业来完成。甚至个人都急于出售他们自己的知识产权。大学和政府实验室也开始对建立行业合作关系表现出了兴趣。他们如饥似渴地寻找通过研究赚钱的方法。而互联网开辟了一条向世界各地人才开放的途径。一些有前瞻性目光的公司，如IBM，开始实验研究开放性创新的新概念，了解不同的创新资产—产品，知识产权和人才。
于是2000年，新任CEO雷富利提出要求∶重新建立公司的创新业务模式，实现50%的创新想法来自公司外部的连接，即一半的新产品应该来自于宝洁自己的实验室，剩下的一半则来自于宝洁公司外部。
这在当时是，在现在也是一个激进的想法。这个战略并不需要代替掉公司7，500名研究人员和支持人员，而是补充，但是要更好地平衡。需要改变态度，从“不要在这里做什么发明”的抵制创新的态度，转变成“骄傲地在别处发现”的充满热情的态度。而且还要改变定义、观察研发部门的方法，要不仅看到公司内部的7，500人，还要用没有任何界线的眼光来看待这7，500人以外公司外部的更多的科学家和工程师。
灵魂人物雷富利
宝洁CEO兼总裁雷富利外表温和平静，可实际上比他的任何一位前任都更像一个变革者。1969年从汉密尔顿大学毕业后，他选择了攻读有关中世纪和文艺复兴历史的博士学位，但第一年他就放弃而去参加了海军，服役于日本。1975年兵役结束后，雷富利进入哈佛商学院学习MBA课程，紧接着就加盟了位于辛辛那提的宝洁公司。
在2000年6月接手掌管宝洁时，雷富利面临的是一张危机重重的网。20世纪90年代宝洁冒进的并购主义使得2000年宝洁的股票下跌得很快，投资者的回报率下降了35%。
雷富利注意到了宝洁的主要文化障碍是“不要在这里做发明创造”病症，这使得研发部门很难利用网络上提供的方案。因此，雷富利力图改变过去管理团队中的保守作风，打造创新文化，把创新作为营销的一大手段，将宝洁从一家墨守成规、内向型的公司转变为一家更加开放、外向型的公司。
任期之初的90至100天内，雷富利亲自与宝洁的员工、客户、供应商交谈。他发现在员工的行为中缺乏指导性和方向性。雷富利感觉到，“我们有杰出的人，他们感觉每天都有很多事情要做，但又不确定这些事会带来什么变化。现在的问题是我们资金投入过多、对研发的投入过多。”
作者：邝平
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