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TCL：落败欧洲的真正原因
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铭万网
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时间:
2006年11月29日14:00
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信息来源:
《牛津管理评论》
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把TCL在欧洲失败的原因简单总结为国际化，是典型的概念庸俗化。
两年前值韦尔奇访华之际，TCL董事长李东生一口气向他抛出了七个问题，其中一个问题详细到“我们如何把汤姆逊在北美的业务扭亏为盈？”可见其迫切之心。而韦尔奇的回答有着美国佬式的直率，“不赚钱就卖掉，至于你们怎么做，我没有任何建议，因为真不知道怎么让它赚钱。”正是在17年前，韦尔奇把GE亏损的电视业务卖给了汤姆逊。
终于让韦尔奇说中了。近日，TCL集团发布公告称，将结束公司品牌彩电在欧洲市场的销售，未来欧洲业务转向OEM(贴牌生产)，并对TCL多媒体欧洲公司从事欧洲业务的大部分员工进行重组。
逼迫李东生壮士断臂的是欧洲业务的巨额亏损。TCL今年上半年报显示：上半年，TCL实现销售收入235.76亿元，同比下降3.4%；亏损7.38亿元，同比亏损增加了6.5%。亏损增加的主要原因是它旗下的TCL多媒体在欧洲经营出现了7.63亿元亏损以及为欧洲业务作出了高达8.31亿元的拨备，TCL按持股比例分摊了相关亏损6.18亿元。
对李东生失败原因的总结不外乎准备不足、文化差异、团队水平等等，结合明基刚刚在并购西门子手机部门上宣告失败的新闻，于是乎大家很容易得出结论：中国企业在国际化上能力不足。
这是典型的结果演绎法。大家在做学生的时候都有这样的经验，如果先给你标准答案，可以很容易演绎出一个似乎合理的论证过程。就像写历史的人总能够逻辑严谨地把所有史实串在一起，这就是俗话说的“马后炮”。尤其是一个大而空泛的概念，例如“国际化”，所有问题都可假汝之名。
对一个企业来说，最重要的只有一件事情—产品有竞争力。国际化不能让你的产品更有竞争力，产权的私有化也不能。正如企业的成功不是把股份卖给私人就能实现一样，企业的发展也不是因为兼并了几家外国企业就能实现的。是因为产品发展的战略，要求企业并购获得国外资源，而不是因为并购了国外企业就能获得产品的发展。
由是观之，TCL在欧洲失败是因为它在欧洲的产品出了问题，TCL没有切中欧洲近两年的彩电走势，也就是说它没有想到平板电视就在这一两年内取代CRT彩电成为新主流。调研公司DisplaySearch的数据显示，2005年第四季度平板电视机的收入占电视机行业总收入的比例从上季的36%上升至58%。从台数上看，平板电视机的销量占整个行业的比例从上季的8%上升至19%。一旦平板电视的价格从目前的四倍于普通CRT电视下降到只有两倍，“雪崩效应”即会发生。
TCL的主要竞争对手三星、索尼、LG、飞利浦、夏普等在平板电视上拥有自己的或合资的上游液晶面板生产线。TCL在这方面缺少技术储备，而汤姆逊的优势主要集中在背投电视上，所以TCL必须要依赖外部采购，一方面要忍受面板高度波动的价格，另一方面液晶电视的供货速度大打折扣，丧失了市场机会。事实上，直到去年5月以后，TTE(TCL和汤姆逊合资公司)的液晶电视产品才开始大规模投放市场，错过了欧洲市场最重要的冬季攻势。
如果说TCL当初并购的是在平板电视上有充足技术储备的外国公司，可能就会是另外一种结果了。
所以说TCL并不是输在国际化上，而是输在对产业的判断上，从而导致了产品竞争力下降。
做企业需要冷静和准确的计算，而国际化在当下中国像是一道眩目的光环，被赋予了“民族自信”等太多的非理性因素。就像李东生回忆当年五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起时不禁落泪，“那种内心的冲动，那种民族自豪感不可避免。”
与其说中国企业国际化能力不足，不如说他们的国际化心态不成熟，准确地说是整个社会的心态都不成熟。
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