有些意味深长。透露李一男新工号的华为人士说，华为目前员工逼近5万人，工号将近60000，过去18年中，已经离开华为的近2万人在华为越来越宏大的座次表上留下一个个空座。在李一男回归之前，大度的华为大都让重返的华为人按旧工号对号入座。

　　也许唯独李一男，这个1992年即加入华为、工号在1000以内、一度贵为华为常务副总裁兼中央研究部总裁的少年天才，一度被华为员工以及公众打造为绝顶聪明、个性刚烈、年少得志，并被中国通讯业教父任正非视同己出的高科技“英雄”和“偶像”——被悄然放到了一个新的起跑线上。

　　“烧不死的鸟才是凤凰”——这句1996年以后常被华为内部提及的名言最恰当地比喻了李一男的离去与归来。“李一男心态一切如旧”，最近见到李的人士说，李平静地出任着华为EMT(经营管理团队)之外的“华为副总裁兼首席电信科学家”之位，对目前相对平淡的职位保持着一贯的睿智和自信，同时增加了更多的沉稳持重。

　　少年已然成人。而造就这样一位天才偶像的华为公司也正在从一个呼唤英雄、需要英雄的草莽时期，向一个依靠组织与制度推动的8万人大型高科技疾速公司迈进。　

　　献身与传纸条的晋升之路

　　据说几年前，华为核心管理团队第三代代表人物之一的副总载徐直军在公司内部发表了一篇题为别了猛张飞的演讲，以此对华为市场等部门过往狼性十足、粗犷有余、细致不足的作风“话别”，以此强调公司近年管理变革后鼓吹的团队合作、流程化作业。　

　　这位以作风强悍、反应机敏著称的“猛将”几乎是目前华为EMT中除了总裁任正非之外，公众形象唯一略带有个性特征的人物。其余人等：董事长孙亚芳，及与徐并列称为“六大金刚”的6位副总裁——费敏(主管产品与研发)、洪天峰(主管运作与交付系统)、徐直军(主管战略与市场)、纪平(主管财经管理)、胡厚崑(主管销售与服务)——大都低调而沉稳，公开场合职业化的脸谱更为突出，鲜有公开言论和鲜明个性，传奇与故事更是无迹可寻。　

　　这与华为1990年代中期前后“英雄辈出”的景象迥然不同。　

　　那时候，除了任正非，至少还有两位才俊在华为迭荡起伏的传奇与故事中被一再提及——郑宝用与李一男，一位追随任正非创业至今、情如兄弟，一位深得任激赏并与其形同父子。郑李二人留给公众的形象符合华为早期创业与发展阶段的“品味”——技术标兵。　

　　郑宝用主持开发了几款华为最早的自主研发交换机，是华为第一个出任总工程师的技术领袖；李一男属于当年华为技术少壮派，主持开发了华为光网络、GSM、智能网、接入服务器等产品，是华为跻身移动通讯的领导型人物。　

　　除此以外，郑李二人身上还有或多或少被外界涂抹上的个性传奇：江湖气质、不修边幅、性情中人。而在那些被无数次假设的“接班人”猜想中，郑李被当成最为热门的人选。　

　　华为1987年创立，1990年员工人数仅为600人，到1995年，员工上升至1800人。实际上，在华为创业前8年，也是英雄主义的号角推动下的8年——那些华为文化中鼓吹的“英雄气质”——包括个体的狼性，以及任正非提得最多的“献身精神”在普通员工中经常闪现。1996年以前，华为一线市场主管几乎人人骁勇善战、身先士卒——由此带动的业绩以及管理上的问题都同样明显：一方面“公关型”的营销模式表现为市场突破能力强、短期见效快；另一方面则导致员工长期高负荷工作，战略协同能力弱，员工升迁靠提拔，涨薪靠部门上传纸条、论功行赏。

　　1996年中，以孙亚芳为首的华为市场部中高层发动了一起当时引发争议的“市场部大辞职”事件，以自我否定的方式强行推动公司市场策略从“公关型”向“管理型”过渡。　

　　孙亚芳在“集体大辞职”一年后所言或许能准确描述这场“运动”背后的动机和意义——“我们将面临更高层决策的客户，他们有多年引进项目的经验和丰富的专业知识，他们是用国际营销市场这把尺子要求我们。我们面临了缺乏现代化指挥作战和产品多元化销售中业务指导问题，身先士卒、冲锋陷阵和领导模式已成为历史。”　

　　也是1996年，华为取消了由郑宝用出任的总工程师职位，转而成立了战略规划办，而在此之前，华为不少重大产品研发基本都依赖于郑个人的决策——管理和决策的科学化、职业化也开始进入日程。　

　　如果说1997年华为开始全面引进世界级管理体系的话，1996年华为“市场部集体大辞职”等事件可视为后续改革的序曲。历经9年之后，2004年，华为成立了EMT(经营管理团队)，由董事长、总裁以及6位分管不同领域副总裁组成，构成群体决策的民主机构，并推行了“轮值主席”制，由不同的副总裁轮流执政，组成每月定期商讨公司战略决策的内部“议会制”——“个人英雄”的时代彻底宣布落幕，而在华为内部，“接班人”的话题也就此淡化。