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华源的教训：财务管理混乱 内部控制薄弱
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铭万网
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时间:
2006年12月05日09:25
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信息来源:
第一财经日报
| | 华源集团因为财务危机导致被重组，无论是从经验教训，还是个案研究层面都值得玩味。在新一轮中外企业全方位竞争的情况下，如何让国企强身健体，应对激烈的市场竞争，华源的教训都具有现实意义。而提高中国企业财务管理水平，无疑是其中的良策之一。
对此，时任华源集团财务总监、现为上海市财务学会副会长、上海某投资管理公司总裁的顾旭，深有体会。
《第一财经日报》：华源的结局对进入全球竞争时代的大型国企提供了哪些教训？
顾旭：在全球化竞争的时代，中国企业要懂得塑造合适的企业战略、健康的财务体制和优秀的团队的重要性，财务资源需加强整合以应对未来进一步全球化竞争。首先是企业财务信息要真实，这是在以后竞争中掌握话语权的基础，财务信息虚假既骗别人又骗自己，最后只能在光环中轰然倒下，像美国安然事件就是如此。而华源也存在这样的问题，现在外界尤其是银行界对华源的信任度确也在下降。所以再好的战略人家不信任你，就不会再支持你。现在不再是狼来了的概念，WTO规则要求竞争，中国企业要强身健体，而财务真实性是企业战略的有力支撑，是企业强身健体的一个重要方面。企业一定要讲信用，企业财务运作要合法、合规、规范、稳健、透明。
《第一财经日报》：11月3日，财政部公布对华源检查结论是：“华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱。”具体情况到底怎么样？
顾旭：多年以来，由于华源集团快速扩张，内部管理、尤其是财务管理没有及时跟上，存在的问题主要有几个方面：
一是财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权很大，集团总部管不住。二是对各子公司没有建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子公司的运行。三是整个集团没有建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。各企业在会计核算中各行其是，核算的口径和标准不一样，各子公司财务管理水平也参差不齐。四是集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理、特别是财务信息化的基础十分薄弱。2004年底前还有很多子公司用手工计账，不少下属企业虽然也搞了会计电算化，但软件版本不统一，连集团每个月按时完成报表的合并工作也常遇到困难。六是在预算管理、授权经营、业绩考核等集团管控的重要方面的流程也不够完善。
此外，为集团各地、各级子公司年审的会计师事务所有20多家，各子公司所执行的会计制度又不统一，以前对各子公司会计师年审财务报告格式和披露内容也不作统一要求，再加上内控体系上的其他缺陷，集团总部通常无法深入了解子公司的账目。
作者：袁飞
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