联想曾经试图通过对互联网、服务等业务的大力发展来使自己成为“像IBM一样的服务提供商”，成为像“思科一样的网络设备提供商”，“像美国在线一样的网络运营服务商”，“像雅虎一样的网络内容提供商”，但最后证明在所有这些新的领域它都未能有大的作为。

　　新希望也曾在金融、房地产、天然气等领域掷以重金，虽然在金融、地产收益颇丰，但刘永好敏感意识到这些行业长期来看都将为更加专业的公司所把持，新希望在其中难以建立不可替代的核心竞争力。

　　东方希望的重工业梦想因为不期而至的宏观调控、超乎意料的审批难度而至今徘徊不已，如果东方希望再不在饲料业加把劲，只怕“赔了夫人又折兵”。

　　而比亚迪最终是否回归，也在一定程度上取决于未来一年多汽车业务的表现。王传福是这样表述的：“(如果新上市的被寄予厚望的F3表现不佳)我个人是不愿意(撤出)的，但毕竟是一家上市公司，可能要商量。”

　　“培育一个新的主业需要时间，不简单，越来越难。整个90年代(企业家)还很幼稚，以为只要有钱，别人能做好我们也就能做好，是一种简单的出发点。”1997年前后就经历过回归主业的汪力成深有感触。

　　放眼看去，从饲料到仪表，从家电到手机，从汽车到地产，中国大小行业均高度市场化，各路资本厮杀激烈。2005年前三季度A股上市公司的主营业务收入同比增长24.63%，但净利润却同比减少2.31%，是近4年中季度业绩首次出现同比负增长。而彩电行业甚至可能会出现像2000年一样的全行业亏损。

　　“经历了20多年的发展后，中国大多数行业都纷纷进入成熟期，过去动辄50%甚至100%、200%的增长率已经一去不返，只有少数维持一定利润的公司才能生存下来。” 华夏基石咨询集团董事长彭剑锋说。

　　在刘永好看来，对很多中国企业而言，多元化和回归都是必须要经历的一个不同阶段。他说，2005年上半年，新希望董事会开会回顾这几年走过的路，一个董事提出来，假设新希望当年不投资金融、地产，集中精力做农业，现在会怎么样？“讨论的结果是：这样(多元化)做对了。如果当时不做那些，新希望可能继续会在农牧业某些方面保持领先，但不可能有现在这么大的实力。”刘永好不无得意。据估计，新希望在民生银行上的投资回报过去10年超过了10倍，而农业的收益率平均下来才10%。现在掉头做“世界级农牧企业”，在刘永好看来也是正当其时。

　　回归后新业务如何处置？

　　2005年11月底，波导股份正式宣布和法国最大的手机厂商萨基姆合资成立研发公司——宁波萨基姆波导研发有限公司。波导称未来三年内这将成为国产手机厂商最大的研发基地之一。波导董事长徐立华将成立该研发公司的动机归纳为“形势所迫，水到渠成”。

　　但是，继续加强在手机业的投入并不意味着波导准备彻底割断汽车大梦。在2005年下半年，关于波导二度造车计划启动的消息始终在业界流传。徐立华在2005年11月份接受《中国企业家》采访时，仍表示，在一些高速增长行业，容易产生新的企业，“我认为手机之后，汽车业就是这样一个行业”。

　　刘永行也坚持将铝电产业作为东方希望的第二主业，还寄望未来重化工这个板块从资金上回馈饲料业的发展。“我们在重化工上绝没有失败，只是响应国家号召，现在缩减了生产规模而已。”

　　回归态度最为鲜明的莫过于联想。自宣称在PC业要重新发力后，它即迅速缩减了旗下各类多元化业务：要么收购FM 365网站的AOL合资股份，既而停止该网站业务；要么将IT服务业部分卖给亚信，置换成亚信股份——一副哪怕收不回现金也要坚决砍掉非PC业务的决心和气势。

　　而新希望对下一步如何发展金融、地产业务的表述是：“维持现状、不再增加投资”。新希望方面称，如此表述确有为维持团队士气的考虑。

　　对主业的重新想像

　　贝恩的克里斯·祖克认为：“回归主业需要先对主业进行重新定义，但是这是一件比较困难的事情，因为它需要企业对自己的真实情况有非常清醒的认识，而要做到这点，需要公司长期的关注。疾风骤雨式的变革鲜有成功。它需要时间。”

　　他认为，重新评估核心业务需要非常清晰的、基于事实而非情感的考察下面四件事：一是在未来的市场条件下，核心业务的盈利水平如何？二是核心业务在未来的竞争差异化程度如何？三是核心客户的保持程度如何(包括满意度和忠诚度)？四是核心的业务流程(包括成本与质量角度的考虑)如何？

　　当年，出走主业的企业家们从行业规模、成长性、行业利润率等方面来判断该行业是否还能长久、持续做下去，得出的结论是消极的：

　　——“电工仪表行业太小，我们现在已经做到每年30亿到40亿元规模，在全球像我们这样规模的也就有另外一家企业，继续坚持下去，即便所有的市场份额都归我，全球每年的容量也就是100多亿元人民币，”华立董事长汪立成告诉《中国企业家》，“我不愿意华立一辈子永远只是一家中小企业，而我一直的梦想的就是做一家国际性的大企业，当然你做仪表也可以做成国际性的企业，但仍然是一家中小企业。”

　　——三年前王传福率领比亚迪杀入汽车业时，主要也是因为感到电池行业空间有限，而他希望比亚迪“能够有一个更大的平台”。

　　——2001年联想不满足于仅在PC业里发展时，柳传志其时曾说：“(联想在PC业)还能再大，但不可能永远大下去。”

　　——刘永好回忆：“上世纪90年代末期开始，国内饲料行业竞争加剧，毛利率下降，产业链中各个环节发展不均衡等原因造成饲料行业的寒冬……正因如此，在过去三五年，我们在饲料这块的投入和发展的确放松了……企业如果产业过于单一，有的损失是致命的。新希望进入其他产业领域的初衷就是为了提高抗风险能力，避免商业体系崩溃。”

　　但是，当这些企业决定重新将兵力集结于主业时，企业家们对行业本身以及如何在本行业做大的理解已相当不同。他们超越(至少部分超越)了从行业毛利率下降来评价行业前景的层面，开始从赢利、企业战略与远景、产业链、国际地位等多个角度来为主业估值，并且产业战略以及相应的管理模式都有了新的调整。

　　柳传志说，“我们并不认为PC会走到一个绝路上去。尤其是互联网、无线互联网起来之后，PC必然会有很大发展空间，到今天，已经有很多原来人们意识不到的事情。”

　　刘永好不再提新希望是一家饲料企业，就像他不再提多元化“飞机”一样(以前新希望关于多元化的描述：“公司总部是这架飞机的头，饲料业是这架飞机的身子，金融是飞机的左翼，房地产是飞机的右翼，高科技等领域是机尾”)。2005年年初，新希望在董事会上制订了农牧业发展五年规划，足有厚厚一本，这是新希望创业20多年以来第一次就某个产业提出发展规划。新希望打出的新目标是成为“中国首批世界级农牧企业”，其中，反复强调的是产业链经营，“从种猪种鸡到养殖场到饲料加工到肉食品加工，拉成一个链条”。

　　新希望集团副总裁王航说：“如果静态地来看饲料业不断下降的毛利率，我们可能觉得企业面临很低的天花板，单纯地投资建新厂是重复低水平竞争，是产供销的竞争，这种竞争我们不能再去玩。但如果你的视角向产业价值链的角度延伸，规模与利润空间的扩大就变得不再是问题，过去的很多困惑豁然开朗。”

　　刘永好还表示，要符合新的主业定位，就必须调整心态，“有的是引进世界级企业，有的是和民营企业合作，通过这种开放合作的心态，使得各种要素进来，我们也不是要求绝对控股。”过去他担任旗下170多家公司中的大多数公司的董事长，“去一天回来一天，开半天会，就是两天半，把一百多家走完，一年就什么事都不能做了。”他现在“做减法”，已主动相继减去近100家企业董事长、总经理职务。

　　特别值得一提的是，回到主业的企业家们几乎都将主业更积极地放在全球产业格局中去规划、去盘算，从而寻找规模与利润增长点，这和当初他们试图以多元化架构去寻求企业的增长点的想法有很大不同。2001年，出于海外经验联想在多元化还是国际化之间选择了前者，回归PC主业后即收购IBM PCD，很有点被“逼”出来的意思；刘永行在2001年左右说海外建厂只是试水阶段，还在探索，不敢大笔投入，此番东方希望再度在饲料业发力，即计划5-7年在海外建完50个工厂，同样，新希望也有数个海外工厂计划赫然在列。