笔者接触过许多厂家老板,在问及该厂家的经销商状况时,厂家老板们通常就会报给笔者一串数字,例如经销商的群体数量,每年的新增经销商数字又是多少,以及这些经销商所做出的业务总量等等。至于问及经销商的质量问题,厂家老板们往往是通过每年的优秀经销商评选活动,从中斟选出一些高质量的经销出来。 

　　在生产厂家的经销商开发及管理计划中,往往也是强调数量、地区分布和业务总量,考核驻外分支机构在经销商方面的工作时,往往也只是按照所属的经销商数量、新开发数量、经销商的销量总量等标尺来进行考核。在日常的管理工作中,对待经销商,资源的投入基本上是一刀切的办法,虽然是操作简便,但是,这投下去的资源实际使用率却很难提升。往往一年销售额过亿的经销商和一年只做一百来万的经销商拿到的政策是一样的,还会出现对有些经销商的投入资源严重不足,而对有些经销商的投入还有可能过剩,导致浪费的情况。当然了,完全进行针对性投入,这也不大可能。因为这样将会造成工作量成倍增长,极容易引起厂家一线业务人员的抱怨和抵制，且况,每年的优秀经销商评选活动中,选择概念较为模糊,标准不清楚,且存在着许多人为的操作因素在在里面, 不但经销商对此不满,有时侯连厂家自己的业务人员对此也不满意。 

　　其实,在厂家所拥有的经销商群体中,不但有数量,更得有质量,这有数量是一个基础,关键还是看质量,两者结合在一起,才能评判真实的渠道网络质量。在这两者之间,有个平衡的办法,就是建立标准化经销商制度。 

　　所谓标准化经销商制度,就是在现有经销商群体的基础上,设定一定的条件和标准,把经销商区分成普通经销商和标准化经销商。当然了,这不影响厂家每年的优秀经销商评选活动,只不过优秀经销商得从标准化经销商的群体里面斟选就是了，这在一定程度上确保了评选质量。当然了,建立标准化经销商制度,不仅仅是为了评选优秀经销商时的方便,而是为了以下几个方面的收益: 

　　1.建立标准化经销商制度,其实就是按照厂家的价值观和发展思路,按照厂家的标准和要求来改造经销商,使得厂家的市场执行要求在经销商这里得到更到位的落实。通过改造与提升,加强经销商的市场运作能力,进一步的促进销量的提升，同时进一步降低厂家对经销商的管理成本。