2000年以来，全球汽车年均增量超过300万辆，以此速度发展，全球汽车总量已经达到6000万辆。在这个活跃的市场里，今天的日本丰田早已非当年靠低价抢夺市场的阿蒙，而是建立了卓越的全球产销体系的行业领导者。在通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒等传统欧美厂商相继出现市场份额或赢利性危机之时，丰田以对手望尘莫及的成本控制、利润率和品牌认知度蒸蒸日上，不断挑战行业的既有体系，并有可能在今后几年中超过全球第一的汽车制造商通用汽车。

　　丰田汽车的业绩令人肃然起敬，对于商业领导者而言，这又是特别值得认真思考的问题。由于两国经济与文化的深刻联系，中国企业如何从日本企业身上学习宝贵的商业管理经验，改善自身思想理念以及经营体系，更具有重要的现实意义。丰田生产模式(TPS)的核心就是降低成本，消除浪费，提高品质，不断改善。最近，我随一个中国企业家代表团专门拜访了丰田汽车公司，通过实地考察，对TPS的内涵和外延有了进一步的感悟和体会，最突出的感受是，日本企业的经营模式和生产体系之所以能够在世界范围内取得如此卓著的成就，是由于日本企业与西方不同的独特领导力和管理理念所致。

　　不同的领导力和管理方法将导致不同的结果。在丰田的案例中，值得我们反思的是，究竟是哪些不同造就了丰田的辉煌？

　领导自上而下，管理自下而上

　　丰田生产体系的核心来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。优秀的管理自下而上，一个优秀的管理者必须要重视现场管理，亲自深入到生产系统的基层中去，对人、设备、物品和操作的每一个细节有清晰的认识。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人(Man)、方法(Method)、材料(Material)、设备(Machine)、计策(Measurement)达到最佳成果，产生效益和质量。

　　在日本企业中，中层管理者被称为监督者。其职能就是在现场把握种种状况，每月至少开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰田公司认为西方管理体系往往把管理权和领导权放在高层，对员工采取发号施令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。而丰田公司生产体系所注重的现场管理，能够把质量控制体现在生产过程之中，体现了中层管理者的权力。这种对细节的熟悉和掌握保障了丰田产品一贯的高质量和低成本。

　　生产的本质是人才的培养

　　丰田公司的文化认为，企业的核心力量是企业的员工，特别是一线工人。不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业不可能完成生产任务。同样，先进的技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题，而每一个员工的能力和特性往往能够在经验和协作中攻克具有技术难度的课题，解决现实中的各类问题。在丰田，领导力不是上层的空洞体会和战略制订，而是体现在员工的知识技能和主观能动性。一般员工不再是简单的机械操作者，通过培训和小组活动，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。因而在日本，这一现象被称为“蓝领工人白领化”。

　　为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者要定期到各工厂轮流开会。会议结束后，主管副社长及其他高管查看生产现场，让流水线上的段长发表对辛苦工作的成果体会。这些高级管理人员会对一线的普通工人表达他们的敬意和赞许：“你们干得好，你们辛苦了。”这样对基层员工的不断激励，是产生与美国式生产管理巨大差异的微妙因素。