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战略风险管理:企业如何应对最大的风险
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铭万网
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时间:
2006年12月28日08:59
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信息来源:
21世纪商业评论
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谁弄坏了我的酸梅汤？ 文/曾国华
刚刚出差回来的陈冬被意料之外的坏消息给惊呆了。
销售部门提交的销售数据表明，陈冬精心规划推出的“酸梅汤”产品严重滞销，不但公司内部库存超标100%，各个经销商库存积压也非常严重。和陈冬一起出差回来的公司总经理何阳也忍不住打电话过来责问道：“陈冬，这是怎么回事，这个项目你不是很有信心吗？”
陈冬的困惑
办公室的空调温度开得很低，但是陈冬却觉得全身发热。他在真皮大班椅上坐不住了，于是站起来慢慢踱到窗前。窗外已经完全黑了，但是透过办公室宽大的玻璃窗，可以看到不远处灯火通明的生产车间：夏天是饮料的销售旺季，公司的主打产品纯净水和“酸枣汁”销量都很好，生产线现在需要三班倒来赶货。“唉”，陈冬长叹了一声，车间里正忙着生产，但是自己和公司都寄予厚望的酸梅汤产品却要面临停产了。
陈冬三年前从著名的跨国饮料公司跳槽到这家中型的国内饮料公司——AB饮料有限公司来担任市场副总之后，最大的计划就是开发这款酸梅汤产品。早在跳槽之前，陈冬已经敏锐地感觉到传统型饮料市场正在升温。那时，酸枣汁、凉茶、胖大海、夏桑菊等等传统风味的饮品正在主流的四大饮料之外支撑起新的市场。这些传统饮品或者带有强烈的地域风味，或者具有一定的功能效果，在一些区域市场非常受欢迎。陈冬认为这是饮料业的一个发展趋势，由于市场的多元化和细分不断加深，处于边缘地位的传统饮品市场将慢慢升温。
也正在这个时候，AB饮料的总经理何阳找到了陈冬。何阳充满激情地说：“我们就是要做出我们传统的饮料，做出我们自己的品牌”。这种想法和陈冬不谋而合，几次长谈之后，陈冬被何阳的诚意打动，接受他的邀请来AB公司担任主管销售市场的副总裁，主攻传统型饮料。
陈冬来到AB饮料公司之后并没有立刻着手开发新品，因为当时AB公司财务状况和销售队伍不足以支撑陈冬的新品计划。不过陈冬毕竟是经验丰富，只花了一年多时间，在基本没有增加媒体广告投入和运营成本的情况下，就成功地扩大了公司原有的纯净水产品和酸枣汁产品的销售量，让公司的营业收入提高了近四倍，极大地改善了公司的财务状况，还带出了一支高效率的销售队伍。
万事俱备，陈冬可以在AB公司大展身手了，他的新品计划的目标锁定在酸梅汤上：酸枣汁适合冬天饮用，酸梅汤适合夏天饮用，二者刚好互补，可以非常好地平衡公司的业务。当时陈冬带领着市场和销售人员，根据新品开发流程进行了详尽的调查、测试、计划和论证，最后形成的新产品项目规划文本摞起来快有一尺高。坦率地说，他现在仍然相信酸梅汤产品具有非常好的市场潜力：它具有广泛的“群众基础”，又具有“消暑”的功能。前期的市场调查数据也证明了酸梅汤具有良好的市场潜力。
让陈冬更坚定地看好酸梅汤的是，虽然也有一些公司在尝试开发酸梅汤饮品，但他们都没有突破传统“铜锅熬制”生产的限制，最后要么只能小规模熬制生产，要么生产现调糖浆让餐饮终端现场配制饮料。而陈冬不但成功说服了全国有名的熬制酸梅汤的老字号“得香斋”出让他们的百年配方（虽然代价不菲），还把他在跨国饮料公司研发部任职的大学同学“挖”过来主持研发，终于解决了从“铜锅熬制”的生产工艺向现代化生产转变的问题。虽然生产过程相对复杂，对设备的要求也很高，导致成本有些高，但最后的试饮表明即使是“得香斋”的老师傅，也都对他们生产的“酸梅汤”感到满意。
失灵的渠道
陈冬相信销售上应该也没有问题，自己培养出来的销售队伍效率非常高，在春季末期刚刚上市的时候，销售队伍就迅速地把货铺进了关键的一类和二类卖场。同时，外地的经销商的反馈也非常积极，出货率非常高。无论是市场需求还是产品本身看起来都没有问题，那么到底是哪里出了问题呢？为什么从销售数据上看，所有的渠道走货量都不大，而且在一些以往的强势地区销售量反而最少？陈冬决定发动所有的力量，在本周内弄清楚酸梅汤的滞销问题。
头天晚上研究销售数据时，陈冬看到卖场和餐饮渠道这两个传统的本地区强势渠道走货比较慢。第二天是星期二，一大早，陈冬就出发去实地调查。一到卖场，销售出身的陈冬马上就兴奋了起来。夏天是饮料公司血拼的时段，一些卖场已经把所有的地方都利用上了，放眼过去，满眼都是各种各样的饮料招贴广告、立牌、展示架和形象堆。陈冬看见自己公司的产品无论是广告、货架摆放、冰柜占位还是形象堆占位情况都非常不错，气势上绝对不输于那些国际饮料巨头，心里又是感到高兴，又是感到困惑。
跑了几个一类、二类卖场都是如此。而且，陈冬一边跑卖场一边看资料，发现这些卖场走量都不大，每天走货只有几箱十几箱，最多也就是二三十箱，而且波动很大，平均起来还不到纯净水产品的1/5。这点销量和这些卖场的规模非常不相称——有一些小卖铺的销售也能达到一天几箱的水平。陈冬留下市场研究员小李专门去了解这个问题，自己转而去了解另外一个重要的渠道——餐饮业。
根据原来酸枣汁的销售经验，餐饮业应该至少占据销售份额的一半。但是，现在的销售数据却说明餐饮业走量很少，甚至不如卖场销量。陈冬规定销售人员应该每周至少拜访当地餐馆一次，以加强联系和及时补货。和餐馆关系良好能使餐馆人员主动向顾客推荐产品，这也是酸枣汁产品成功的秘诀之一。但是，走访的餐馆都表示销售人员很少过来，虽然卖得一般，但是有时断货了，也要一两天才过来补货。
这时已经接近下班时间，陈冬一边赶往机场去巡视销售最差的那个区域市场——Z区市场，一边觉得有必要好好考虑一下人手的问题了。看来当时新产品上市规划认为扩充1/3的人手可以满足新产品上市所增加的人手需要，的确没有考虑到水产品的销量猛增所造成的影响。
冰山一角
陈冬在飞机上对于酸梅汤产品在Z区市场销售如此不理想感到非常奇怪。这个区域是AB公司销售渠道最强的区域之一，在餐饮渠道上做得尤其出色，无论是水产品还是酸枣汁产品都卖得很好，酸枣汁的销售量甚至占了销售总额的1/3强。而且更重要的是，这个地区本来就有饮用酸梅汤的习惯。在陈冬的新品上市规划里，这个区域是销售的重点。
晚上9：30，陈冬在机场见到了前来接机的产品经理张一波和当地的区域销售经理。张一波今天一早就先到本地来调查了。见到陈冬，张一波第一句话就是：“陈总，我们的酸梅汤产品看样子要放弃这个市场了。”说完之后，张一波也不管陈冬惊愕的表情，接着说，“我们的酸梅汤不符合这里的口味。”随后，张一波和区域销售经理带陈冬到当地最旺的一个夜宵市场。这是一个开放的夜宵市场，在冬天，AB公司的酸枣汁产品在这里一天可以销售几百箱。时值盛夏，夜宵市场正是火热，各种小摊摆满了整个市场，几乎连个过道都没有。陈冬跟着张一波和区域销售经理往里面走，立刻就发现几乎每一张桌子上都放有啤酒和一种散装的深色饮料，但是却很少看见自己的酸梅汤产品。
坐下来之后，区域销售经理叫了几杯那种深色饮料，让陈冬试喝。陈冬马上试出这也是酸梅汤，只是比自己的酸梅汤要酸。区域销售经理说：“陈总，这就是本地的酸梅汤。你肯定注意到了，我们的产品和它在口味上有差别。”陈冬点头表示同意。区域销售经理接着解释道：“本地人喜欢吃面食，因此喜欢吃酸东西。尤其是夏天，吃了面食让人难受，本地的酸梅汤却正有解食的效果，所以我们喜欢喝这种酸梅汤。但是我们的酸梅汤却太甜了，一开始大家喜欢尝尝鲜，后来就不行了。”
陈冬立刻问：“为什么当时试饮的时候反应好像不是这样？”陈冬对于产品试饮报告有很深的印象。
张一波叹了一口气说：“是的。其实，我们当时主要验证的是我们生产出来的酸梅汤和‘得香斋’熬制出来的有什么区别。现在想来，当时我们大概是看到‘得香斋’熬制的酸梅汤整天卖断货，也就认为这个口味应该是标准的了。而且，在后面口感测试的时候，随机抽样的结果好像恰好没有包括这个地区。随后的补测，我觉得可能存在操作问题……”
区域销售经理接下去说：“这个方面我也有这个感觉。刚开始销售的时候，我们推得很猛，大家对这种口味感到很新鲜，觉得还不错，销量上升很快。但是等到天气热起来了，我们的销量就渐渐下滑了，大家还是喜欢本地的酸梅汤。”
陈冬听完有点目瞪口呆。产品研发和试饮测试是自己在产品规划阶段最有把握的部分，为什么最后却会出现这样的问题？
迷雾渐开
次日陈冬继续在Z区调查，了解得越多，越是发现区域经理的结论是有道理的。到了星期四早上，陈冬才心事重重地坐飞机回到公司。刚到公司，前天留下来去调查卖场问题的市场部研究员小李马上过来汇报昨天的发现。
统计学专业硕士毕业的小李先给了陈冬一张量表，指着上面的一行数字，然后才开口说：“我们从卖场促销人员和小卖铺老板那里了解到，现在的卖场和小卖铺销售大部分都是从冰柜走的。这个和我们之前的预计部分相符。”的确，酸梅汤产品在设计上就是消暑产品，冰镇后的风味是最好的，如果在常温下口感就比较酸涩。当时陈冬决定在生产初期只生产现有的这种600毫升的标准PET塑料瓶包装规格的酸梅汤，一方面是由于成本上的限制，另一方面也是考虑到这种包装最适合冰柜销售。陈冬和王晓斌在销售渠道规划上还特地要求销售人员保证冰柜的销售量。
陈冬看到一类、二类卖场里约70％的销售都是从冰柜走的，心里不由得一惊。小李马上补充说：“这就是我们的麻烦所在。今年夏季太热，饮料市场非常红火。平均说来，我们的销售人员在一类、二类卖场的冰柜里大约只能为酸梅汤争取到2个冰柜，每个冰柜2个竖排的销售位置，每排5瓶，也就是20瓶的位置。就算是我们的促销小姐及时补货，每小时最多也就补货10瓶，太快的话温度就不够理想了，一天平均销量最多也就是120瓶左右，大约10箱。何况，现在我们在很多卖场没有安排促销小姐，补货很慢，总体走量不高，依我看平均也就是7箱的数量。”
“三类卖场以及小卖铺里面，冰柜销量比例更加高，最高可达到100％。而且，小卖铺的冰柜比较少，位置更加少，平均销量还不到1箱。”
“除了冰柜这些即时购买的顾客，我们还有一块主要的销售对象，那就是家庭消费。由于我们没有生产通用的针对家庭消费的大瓶1.5升和2升的包装，因此我们在销售规划里建议采用三联装、礼品装和整箱销售的办法来吸引消费者。但问题是，我们的三联装和礼品装没有价格优势，我们的三联装三瓶1.8升，打完折扣后比人家2升的碳酸饮料还贵上1.2元。整箱销售也有这个问题。我在现场了解到，消费者对于这个价格差距还是很在意的。而且，三联装、礼品装或者整箱无论是手提还是装袋都很不方便，很多来买饮料的家庭妇女都说很不好拿，这进一步限制了销售。结果是我们预计能够占到销量70％以上的家庭销售，现在只有不到30%。”
最后一击
星期五早上，大家聚在一起开会，报告每个人的发现。其中，也是销售出身的市场部老陈的发言给了陈冬最后一击。
老陈负责的是调查销售人手配置问题。老陈说道：“经过三天的调查，我发现我们的销售人员的确存在不足的情况；同时，我也发现我们的销售人员对酸梅汤产品的重视不够。”听到老陈这么一说，会议室立刻就嗡嗡地响起了说话声，销售部的人更是大声抗议起来。
老陈却继续说下去：“之前，我们为了培养销售人员准备新产品上市，本来就多招聘了一些人员，因此销售部人员工作量不算太满。”听到这里，大家说话声音小了很多。
老陈一笑，继续说：“我们增加了酸梅汤产品，虽然我们一直认为酸梅汤刚刚上市销量不会太高，大约只有水产品的一半，但是由于操作复杂性增加，很多地方需要耐心铺货和跟进，而且按照我们公司目前的操作情况来看，大家还要兼顾送货，因此可以认为大约增加了1倍的工作量。以我们原有的人手再加上扩招1/3的人员，应该是可以完成这个工作的。”这时会议室完全安静下来了。
“但是今年我们水产品销量翻番，酸枣汁在夏天也从销量很小到现在为水产品的10％，大约又在原来的基础上增加了0.5倍的工作量。也就是说，总体工作量大约增加了1.5倍，人员却只增加了1/3。这样难免出现人手问题。
“而我们目前的销售激励计划，主要是通过产品销量来体现的，卖得越多，奖励就越多。虽然酸梅汤新品上市，销售奖励是老产品的1.5倍，但是我们酸梅汤产品现在的销量还不足水产品的1/5，而且提高酸梅汤的销售需要花很大的力气去和终端沟通，尤其是餐饮业这一块渠道。相反纯净水销售和酸梅汤销售因为渠道已经很通畅，不费什么力气，因此，大家就不约而同地减少了投入到这里的时间。比如说，没有一个人达到了餐饮业的拜访频率要求……”
剩下的时间里同事们在讨论些什么，陈冬完全没有听进去。时方仲夏，陈冬还有很多机会去减小损失。但是他非常疑惑，以自己多年的销售市场经验和严格的新产品项目规划流程做出来的那么详尽的规划论证，为什么还是会在实际操作中出现这么多的漏洞和问题呢？下星期一，自己该如何向何阳解释呢？ （本案例场景为虚构）
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