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战略风险管理:企业如何应对最大的风险

铭万网

时间: 2006年12月28日08:59

信息来源: 21世纪商业评论

从战略风险中掘取战略机会　约翰·德理(John Drzik)

　　是什么问题困扰着CEO们，让他们彻夜难眠、华发早生呢？

　　产品的利润越来越稀薄，CEO的任期也在不停地缩短，财富500强中，从1993到2003的10年间超过1/3的公司在仅仅一年里市值就缩水60%以上，而标准普尔评价中，垃圾股的数量也在近20年间（1985-2003年）增加了40%。收益减少，股价下跌，让很多CEO丢了工作。

　　这些令人震惊的数字背后到底隐藏了什么问题？在分析这些500强企业股价降低的原因时，我们发现大多数公司的问题都来自他们没有有效地管理好战略风险。

　　这个结论也让CEO们感到震惊，于是他们开始焦虑：到底是什么问题给公司带来毁灭性的一击？能够有这样的想法非常不容易，要知道，过去盘旋在CEO们脑海里的问题几乎全是：如何获得增长？但现在CEO们转化思维，开始思考公司可能遭遇到的致命的战略风险时，却可能会发现新的增长解决方案。

　企业风险管理系统

　　对于很多企业来说，风险管理还等同于“危机管理”。管理者们每日如“救火队员”般忙于处理紧急的“危机”，不但耗时、费力，而且代价高昂。因为管理者们本应集中精力于重要的事情，而不是紧急的事情。而全面地建立风险管理系统（Enterprise Risk Management，下简称为 ERM），把风险管理变成日常管理的一部分，不但能够把忙碌却低效的管理者们解放出来，让他们集中精力去处理重要的事情，还能够减少企业危机事件。

　　危机管理像是看病求医，而风险管理更像是身体保健。风险管理是对企业健康状况进行实时的、动态的、积极的追踪，这样就降低了公司患大病动手术的风险，也让企业的整体运营更加健康高效，反映在企业的财务报表上就是收益率的上升。

　　而一些在风险管理方面略有进步的企业，已经能够运用一些系统工具来管理财务风险（如汇率变动），意外事件风险（如化学品泄漏）和运营风险（如IT系统崩溃）。但对企业所面临的最大风险——战略风险，大多数公司仍未采取任何行动去发现和管理（见图1）。战略风险指的是，危害到公司增长和股东价值的一系列外部事件或趋势，它们通常危害到企业商业模式的核心。

　　通常情况下，对于公司任命的风险管理经理来说，他的工作都集中在衡量那些容易量化和控制的风险上了，比如财务或运营风险，同样由于职责和能力所限，他也无法去衡量战略风险。正因为这样的现实情况，CEO常常觉得风险经理的工作无足轻重，因为对于CEO真正关注的战略风险，风险经理一无所知，无法为CEO的决策提供任何重要的信息。因此，要成功地应对战略风险，需要从一个更广泛全面的角度来看待风险管理。这样就可以更加集中力量来分析公司可能遇到的重大战略风险。因为这些才是CEO或公司其他高层所关注的重点。企业的风险管理范围也必须从财务、意外事件、运营扩大到战略领域，以实现真正的、全面的“企业风险管理”。

　知之、未知、未可知

　　风险其实是无所不在的，就如同“人生而自由，但无往不在枷锁之中”。

　　单纯地降低风险或者避免风险，并不是风险管理的目的。因为风险管理的核心目标是，“确保适当的风险分布在人们愿意接受的范围内”。因此，区分知之（known）的风险、未知（unknown）的风险和未可知（unknowable）的风险之间的差别，对于成功地将风险控制在一个可接受的范围内，非常关键。

　　对于风险来说，“知之”就意味着，人们能够察觉到这些风险，虽然无法确定它们何时发生，但可以确定它们发生的概率范围。这里，博彩业就是一个很典型的例子，因为赌场是风险管理的最佳范例。当你走进一家赌场，即使你不知道会输多少，但你知道输赢的比率，所以知之的风险就是你所下的赌注。

　　“未知”的风险是指那些既无法知道它的风险类型，也很难确定它的发生概率的风险，它们很难衡量，但人们至少可以进行适当的推测。

　　而“不可知”的风险，是那些超越了人们的思考和感知能力的风险，在它没有发生之前，没人会意识到存在这样的风险。对于美国的政策制定者来说，“9·11”这类的恐怖主义活动和卡特里娜飓风一般的自然灾害，就是不可知的风险。

　　企业在进行风险管理时，一个重要的目标就是把“未知的风险”变成“知之的风险”，通过数据分析、风险建模等一系列工具，让这些风险显身，成为“看得见”的风险，让企业能够判断风险发生的几率。而另一个重要的目标就是把“未可知的风险”变成“未知的风险”，这项工作很艰难，因而需要集思广益。某个风险尽管在现阶段是“未可知的风险”，是企业的高层们在战略思考时无法企及的，但是在公司里开展头脑风暴，全体动员来讨论，它就可能成为公司里“未知的风险”。

　　战略风险，既可能是看得见的风险，比如说，公司很清楚现有的竞争对手；或者某项技术出现了新的代替品，这时候公司可以相应地采取一些行动。战略风险也可能是看不见的风险，它们不会立刻就出现在决策者的脑海里，让他们有所察觉，在常规的企业经营中是无法发现它们的。但是，风险管理的流程可以让它们显现，让它们成为看得见的风险，从而可以更好地管理它们。

　　对于一个企业来说，最大的风险就是什么风险也不承担。企业进行风险管理，并不是一味地去降低风险，而是应该主动去承担能够带来一些回报的风险。不过，在承担风险的同时，要对其发生的概率有明确的认识。

　　在银行业中有一些成功管理风险的典范。一些银行的经营可以维持在很高的风险水平上，因为他们有足够的信心来控制这些风险。因此，在很多情况下，企业引入风险管理系统，不只是简单地让企业减少风险，而是让他们有能力来控制风险。当然相比起银行业来说，其它行业在量化其战略风险时，会遇到更多的困难。但并不是说，这样就无法对他们可能遭遇到的战略风险进行测量。决策者依然可以发现公司可能遇到的战略风险，并决定如何采取应对策略。

　　但问题是，通常实施ERM的企业都会列出一个长长的预估风险列表，其中可能包括了200种可能遇到的风险，然后它们会列出用来规避这些风险的行动。如果按照这种列表逐个击破的话，公司可能会不堪重负。

　　我们的建议是，要识别出公司所有可能遇到的风险，但也要根据他们对公司收益、股价的影响来进行重要性次序排序。因为可能只有3-5种风险，才是真正致命的危险。它们才是需要公司投入大量的时间精力去关注的目标，而不是另外的197种风险。

　战略风险地图

　　为了更好地帮助企业了解它们可能遇到的战略风险，我们将战略风险归为七个大类绘制成战略地图（见图3）。这其中包括：行业、技术、品牌、竞争者、顾客、新项目及需求停滞。在每个大类中都有不同的风险类型。这些风险可以系统地被发现、衡量，并通过采取不同的措施来消减。这7个方面几乎涵盖了企业在制定战略时遇到的所有重要问题，它们可以提醒企业的高层管理者注意到在战略决策中，哪些方面可能遭遇到战略风险。例如，面对行业利润下降时，企业可以改变竞争/合作比例；或者当新技术的前景不确定时，要避免孤注一掷而应采取多项目并行开发策略。

　　其实，没有必要在战略与风险之间划出一条明确的分界线，它们的联系非常紧密。我们对这些风险进行分类的意义在于了解不同战略的本质，从而了解战略风险的本质，这样更便于企业管理者根据不同的风险制订出不同的应对方案。因为进行战略风险分析，寻找应对策略需要占用公司管理者大量的时间，如果迅速地定位出最关键的一些风险，安排人去处理的话，就会让风险管理更有成效。如果企业需要应对的是技术进步的风险，那么企业可以通过建立战略联盟的方式，来降低开发新技术的风险。这与企业面对客户偏好改变的风险，需要重新设计产品线来满足客户需求的策略完全不同。

　　有时候，企业的高管人员可能不知道到底面对的是哪种类型的风险，但他知道具体的风险是什么，什么将损害企业的收益。根据战略地图，他可以想象一下将要发生的事件，是哪个类型中的何种问题。所以，企业经营者既可以从现在所处的情境，来分析其所面对的风险类型；也可以从这些类型中，发掘出在企业经营中需要重点关注的风险。

　　企业在实际运作中所面临的风险情境（Scenario）非常复杂，可能是几种战略风险综合作用的结果，也可能是风险的连锁反应——一种风险作用产生了另一种风险。比如，如果我们广义地看待全球风险，可能恐怖主义活动引发了能源危机，从而又导致了经济危机。在这样错综复杂的情境下，企业在进行战略风险分析时，既可以从单个的风险出发，再找出在当时的情境下，各个风险之间的联系；也可以从整个风险组合的层面上进行风险分析。当一个公司进入一个新市场时，它可能面对的战略风险有新的竞争，或者新的政策法规，还可能有一些连锁事件会损害到企业的新市场策略，而它在原有市场里研发新产品的能力也将受到负面影响。通常在一组风险中，需要采用逐个击破的办法来应对战略上的风险。当然有时候，也可以采用一整套方案来对付这些连锁风险，但关键是企业要对将要面对的战略风险非常敏感。而7类战略风险归类的地图则是给企业提供了一个系统的分析框架，帮助管理者来识别、归类风险，列出优先次序。

准备好了吗？

　　机会和风险宛如一个硬币的两面，机会中一定蕴含着风险，而风险里也包含着机会。如何变劣势为优势，需要企业领导者们从行动上有根本的转变。

　　很多公司都以产品为中心，他们认为只要自身产品技术过硬就完全没有问题，这样的公司很容易陷入固守自身优势所带来的陷阱中。如果一个公司希望降低战略风险，就应该尽可能地去了解消费者，随时把握客户的需求变化，通过不断地开展消费者调研，他们很快就能察觉到客户偏好改变的风险。对于一个有敏锐战略风险触觉的公司来说，它明白这将意味着销售额大幅减少。

　　但是在消费者调研中，公司也会了解到客户的偏好是如何改变了。因而他们能够基于客户需求进行创新，也让他们有机会在竞争者到来之前，提供更新的产品或服务以满足消费者已变化的需求。这样就在企业降低战略风险的同时，也为增长创造了机会。同样，在其他任何一个战略风险的分类中，都蕴含着这样的机会。

　　从中国的情况来看，现在中国的本土公司都希望进军全球市场，这是他们自己创造出的战略机会。但品牌、客户偏好以及供应链上的问题，都将成为他们的战略风险，因此企业需要着重关注这些方面。打造全球性的品牌、了解客户群的转移，并保证流畅的供应链，可以帮助他们获得竞争优势。关键在于要识别出这个企业独特的业务模式，这样可以让你降低风险，并创造出持续的增长。

　　对于CEO来说，他所面临的挑战是，如何在公司的战略决策中平衡增长和风险，并设计出风险的应对机制。良好的风险管理可以帮助企业实现更激进的增长目标，而挑战就来自如何在机会和风险中寻找平衡点。

　　因此，决定战略风险管理成败与否的关键来自公司的最高管理层，即CEO和董事会，来自他们是否能够身体力行地支持企业风险管理系统的建设，并在他们的战略决策中引入风险因素。CEO如果希望从风险管理系统中获得最大的价值，那么就要克服战略风险数据环境不理想的限制，尽可能地分析当前的情况，发掘出对企业最有利的机会，然后采取行动。行动的改变是最难的，但行动也是从风险中开启新的增长之门的关键。（约翰·德理，美世专业咨询公司全球总裁。本文由柴文静采访整理。）