一起看似完美的并购为什么会失控为一场灾难？是什么让这位曾经屡战屡胜被同行称为“超人”的企业家下定决心放弃？ 

　　“没办法，我不能再顶下去。顶下去公司风险太大，我不可以把公司带入那样危险的境地。” 

　　2006年11月8日清晨，苏州。李焜耀坐在苏州明基(BenQ)办公室桌前，语气平静而枯涩。这时距离他宣布放弃刚收购1年的德国西门子(Siemens)手机部门正好40天。此刻他似乎已从最初的痛苦中挣脱出来，整个上午接受《中国企业家》的专访，冷静梳理过去40天、过去1年这段震动台湾乃至整个华人企业界、国际商界的历程。 

　　一个创立仅5年的年轻亚洲品牌，收购一个有158年历史的欧洲老牌公司的子业务，在收购后的1年后又突然宣布放弃，在德国和台湾社会同时引起地震般的反响——这样的商业事件，当事人自然刻骨铭心，而整个华人商界都在期待着他的反思。 

　　品牌是李焜耀的人生支柱。在代工文化盛行的台湾企业界，做自己的品牌而且做成全球品牌，几乎是一个过于奢侈的异端梦想。李焜耀倔强地做着这个梦。在代工领域打拼多年，他深知台湾这种在全世界“游牧”寻找低成本基地的代工制造业的局限，在一篇题为《苍狼终将消失》的短文中，他沉痛地写道：“苍狼最终在历史上的下场都是会消失的，因为草原总有被吃尽的一天……只有懂得生活文明的人类，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有历史观的企业经营模式，才有条件继续生存下来。”为这个奢侈的梦想，他出宏碁、到苏州、建BenQ品牌，短短3、4年走出了一片台湾乃至整个中国企业界不多见的品牌大格局，直到1年前收购西门子手机业务。在台湾商界，他很快成了英雄，但又很快成为“罪人”。 

　　这一年到底发生了什么？坚强的李焜耀为什么会选择放弃？品牌之路真的是可望而不可及的宿命吗？李焜耀告诉我们： 

　　——亚洲的消费型成长型品牌，要收购融合一个欧洲“汽车文化”式的老品牌，困难超乎想象。一个快速、弹性、机会型，一个稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远； 

　　——明基此役可为中国企业提供三点教训：买亏损事业，事先的资金准备一定要充足，三倍四倍可能都不够；如果买的是大公司的一部分，进入之前就必须要求对方和母公司彻底切割，独立运作一段时间，千万不能先进去再切割；要换人，最好尽早换； 

　　——品牌信念不会因此停步，反而更坚定。但是，在个人信念和公司风险之间，必须果断做抉择，哪怕个人声誉受损。 

　　“很辛苦了一场，但不是白白辛苦一场。这个事情我们没有做好，但只是短期的，从长期来看我们一定会把它补回来。”说这番话时，李焜耀依然如既往般的冷静、倔强，只是他的脸庞上已经增添了些许老年斑和皱纹，而眼神中也略带疲惫。 

愿赌服输 

　　“德国的管理团队提供的踩刹车的承诺从来没有兑现过”，这一点让李焜耀感到很无奈 

　　2006年8月24日，明基内湖总部大楼，14层的总裁会议室。刚从德国慕尼黑飞回台湾参加明基第二季季报会议的德国人、明基手机公司CEO尤科盟(ClemensJoos)，独自一人步出会议室，脸色铁青，不发一语。