“领导”到底是什么？ 

　　如果说好的经理能够履行承诺，实现可预测结果，并能时不时有所提高，那么领导就是指能够实现业绩突破，通过推出新产品，开拓新市场，或者快速实现低成本高效益的运营，从而创造原本没有的价值。公司领导人员不应仅限于几名高层领导，一般应包括组织内部3%～5%的员工，只要他们能在业绩上产生突破，就算得上领导。 

　　凡大胆的战略都要在若干个领域中实现突破。公司若想获得战略成功，需要各个层面都拥有强势和有力的领导。例如，要进行一桩并购交易，需要组织内部各业务单元与职能部门领导的参与，以整合最佳做法，产生协同效应，实现业务正常运转。另外，双方公司领导不能把合并仅仅当成一项技术任务，更要负责鼓舞员工士气，实现更高层面的沟通。 

忽视领导力的后果 

　　如果在战略举措推行之前，没能系统评估领导能力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距——这会造成严重的后果。 

　　公司在推行新的战略举措时，如果在短期内找不到合适的领导，那么现任领导就会被迫承担更多的责任。这些领导要花时间应对新的挑战，新的日常工作量必然增大，他们做其他工作的时间就相应减少，通常就会放弃那些没有太多明显成果的工作，如员工发展，因为这样的工作效果不会立即显现。如果公司对现任领导的工作量要求过大，他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始，这种取舍就已经危及了战略目标的实现。 

　　长期来看，如果领导差距长期存在，无疑会导致领导数量与质量的下降。公司进入一个恶性循环，好的领导要么工作量过大，要么疲于应付各种临时任务，对年轻人才的培养时间减少。到了他们要交接管理权的时候，就只能面对一些经验不足、准备也不足的接班人了，就可能最终导致公司的核心业务与战略发展都处于危险的境地。 

从领导力出发制定战略 

　　为解决这个难题，公司采取了许多卓有成效的方法。一家成功开展全球业务的美国大企业集团将整合战略与领导力的讨论作为一项常规性的制度化工作。每当公司在考虑推行一项战略举措时，总会考虑这样一个问题，“谁来做这件事情？”如果公司发现没有足够合适的人来领导工作的话，那么计划就不会推行。 

　　第二种方式是，根据公司的领导力来决定公司的战略选择。比如说，一家成功的资源公司希望推行全球扩张战略，这就需要有能够在5年内在运营、扩张现有业务、开发新业务、改善风险管理和推行领导变革等方面都有突破性进展的领导人。通过比较这些要求与现有领导的素质，公司找到了存在的领导力差距，然后作出若干战略决策，决定走哪条路最有可能实现战略目标：修改远景目标，还是从内部培养领导或外聘。 

　　第三种方式是计划实现一个事先预定的战略目标，计划时要考虑不同选择方案所需要的领导数目、人员配置时间以及人员组合方式。比如说，一家亚洲领先的食品公司希望成为地区的龙头企业。该公司拥有5个全国强势品牌，要实现这一目标至少有3种清晰的可选方案：采取谨慎方案，在推出其他品牌之前，先在各海外市场推出一个品牌，作为试点；或者将重点放在中国，选择一个城市主打一个品牌，将其作为据点，然后在中国其他地区逐步推广该品牌；在中国某地区市场收购一家公司，获得营销网点和当地专有技术，然后利用这个开口逐渐在中国更多市场推广全部5个品牌。 

　　不论采取哪种方案，都要求明确具备一定的领导力。例如，第1个方案推行初期需要至少5～10名技能全面的领导——有能力建立本地网络，在不熟悉的环境下运作，并能管理所有5个品牌的企业家。第2种方案需要能够开拓业务的领导，要对据点城市非常熟悉，能够带领一个新组建的４~6个人的领导团队为接下来的扩张充当先锋。第3种可能性与以上情形正相反，需要一名专家立即上任，可以组织、评估并进行交易谈判，中期需要在中国各地区市场中安排几名善于运作的领导。公司在仔细评估现任及潜在领导之后，决定采用第三种方案。 

　　这3个案例阐明了事先考虑领导力可以如何影响战略方向、路径以及最终成果。但是，公司能不能做到在更早一些、在决定大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢？要想做到这一点，公司必须严密考虑其现有领导人的类型，以及他们的能力组合——然后据此制定战略。例如，如果一家制造商的优势是领导人营销能力超强，那么它就可以采取市场导向战略，比如出售另一家制造商的产品。如果到了这一层次，领导力就真正成为战略的起点。