一)老板们凭借非凡直觉、眼力和远见发现了正确的企业的战略(瞧准机会，进行巧妙布局，不拘细节，采取灵活、快速行动，最大限度寻求快速增长通常就是当时创业的正确战略)，并全力以赴、艰苦奋斗、鼓舞人心以坚忍不拔的斗志建立基业，但到了一定阶段随即表现出英雄气短。 

　　正当领袖还在勾画美好远景、并冲锋在前的时候，不断壮大的后续部队已经现出疲态，日益复杂的任务和多变的环境毕竟不是一个团伙能够胜任的。尽管企业已经具备了组织的种种形式，但从要素到内涵很多民营企业实体还远不能称为一个有效的组织。 

　　在衡量和构建一个组织所涉及的很多重要方面，民营企业都存在着明显的软肋。但最具根本性的，也是目前老板们喊得最多、感觉最痛的瓶颈就是人才匮乏。从基层班组到中高层，生产技术到职能管理，人才严重不足。 

　　虽然人才瓶颈得到了老板们的共认，但他们对这个问题的实质和成因的理解却相当肤浅并充满偏颇。 

　　目前很多企业中，除了人才数量(技术到管理)严重不足、(现有人才)能力不够，雪上加霜的是现有的有限人才(包括内部的和新招聘来的人才)还在流失。很多企业要么招不到人，要么招到的人才也很快流失，许多企业的管理、技术人才流失率都超过20%。面对人才困局，企业发展受阻甚至基业飘摇，老板们认为：根源在于职工素质太差以致朽木难雕以及职业经理人的浮躁。不难看出他们的内隐假设是：难以提升的素质是当前内部员工的内在属性(不可改变)；外聘经理人的浮躁、不忠属于社会和时代的弊病(与老板无关，老板是”受害者”)。 

　　二)为了分析方便，如果我们姑且默认老板的工作风格(这确是相当难以改变的)是个常量，他的能力(远见、敏锐、社会关系资源)即为企业的核心能力。但要完成由这个能力向企业价值的转换，他还必需三个方面人才的支持：第一，职业化的管理型人才，即能够保证业务正常、高效、稳定运营的人才。不管老板的行为属于怎样灵活的风格，企业都得能够保持基础业务运营的稳定性。组织中这类人才代表的是一个稳定可靠的系统，他们能够贯彻一定的规范和标准，严格执行科学的流程，有足够能力保证把基本业务做好，为老板守住后方。第二，有能力跟进老板想法的人。老板天马行空，必须有人把他的意图、创意和远见变成可执行的行动计划，从而至少避免使之陷入空想或者形成对正常生产的干扰(老板经常为了一时想法从生产中抽人和调走资源)。这类人才不仅善于筹划，还要能够具备很强的实践能力，可以解决困难、临机应变，执着于目标，帮助老板梦想成真。第三，可以与老板碰撞产生真知灼见的人。老板们普遍孤独，他们与下属的疏远通常源自彼此”能力的巨大差异”，这个差异还进一步造就了老板刚愎自用的作风。因此他需要优秀的人才与他碰撞，籍此不仅激发创新的想法还可以完善、检验一些设想，以确保组织对决策的深思熟虑。有了这等人才在侧，老板也会逐渐变得更加理性和民主。 

　　由于这三类人才的缺乏，不仅造成组织脆弱还经常导致老板们的行动、思维更加偏执。 

　　组织运营人才的缺乏使很多老板身心疲惫，再加之创业家老板自身对管理也并不专业，压力之下很多老板都是企图通过一些不现实的创意寻求解脱(在一次次暴利投机的”效益”下面危机可以得到掩盖和缓解，但这毕竟还不是组织的持续发展之途)，在循环加速的连续异质(经常陷入低水平的多元化)创业中活动中，组织越加涣散，老板们逐渐变得有心无力。 

　　这里还展现了一条规律：当老板对管理的复杂性感到无法胜任的时候，通常他们不会在这里面对现实、痛下功夫寻求突破，而常常是避开矛盾向”自己的长项”(一般是敏锐的机会捕捉能力)求解脱之策。他们还会发明许多自欺欺人的语录来对自己的行为提供支持。这些振振有词的老板于是造就了参差有洞的水桶，尽管水桶高高矗立，但处在很低位置上的短板还是泻了他的底蕴。用”机会效益”去应对、掩盖、自我麻痹”组织长期问题”是许多老板的智障。历史经验告诉我们：那些陷入固执己见和创意狂的老板们距离彻底失败已经不远。 

　　智囊和执行人才的匮乏，致使一些老板们通常变得更加独断、甚至专横。由于下属能力无法使他”放心”，于是”有些事”他只有自己一抓到底。在人才缺乏的环境中，老板普遍扮演了大能人的角色，他一人身兼数职：总经理、职能经理(时断时续)、(即兴)业务员。他是组织中”唯一长有大脑的人”。不能得到及时的过程反馈，又缺乏同仁的质疑，于是老板们还经常陷入策划幻想。 

　　但我要提醒的是：这一切本可避免。老板们必须反思一些事情，否则无法走出误区。