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分销商如何挖掘二级渠道需求？(下)
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铭万网
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时间:
2007年01月12日13:34
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信息来源:
《电脑商报》
| | 本期主讲：彭震 浪潮服务器事业部总经理
我讲述
有选择地接收需求信息
分销商每天都会收集到来自下游渠道商的大量信息，它们是促使公司做出重要决策的主要因素。如何筛选信息直接关系到公司的发展走向。
某经销商一直以面向客户销售为主，经过多年的经营，积累了一定的资金，几个股东于是决定继续扩大经营规模。联想到此前有一些下游合作伙伴有购买PC的需求，于是决定转型做PC分销。
半年之后，该公司仍没有建立成熟的运营体系，也不知道应该在分销业务上分配多少资金，如何对下游渠道商进行信用管理。更可怕的是，公司账面上出现了一大笔呆账、坏账，资金链面临断裂的危险。
正在此时，一位老客户主动找上门来，要进行大规模采购，但公司已没有足够的流动资金购买客户所需要的产品。最后的结果是，公司的分销业务很难继续推进，而公司赖以生存的根基——项目用户也迅速流失。
我思考
为公司发展阶段把好脉
渠道商在拥有了部分客户资源或掌握了一定的二级渠道需求后是否能够必然成功？这取决于公司决策者的素质。
公司发展的四个阶段
目前渠道商在发展过程中都有类似的四段经历。第一阶段，渠道商通常能够与几个重要客户或渠道伙伴建立稳定而持久的合作关系，并在这些客户身上挖掘到第一桶金。但仔细分析一下，这种成功或者是通过人脉关系，或者有很多的运气成分在内，偶然因素居多。但在此之后，公司的决策者通常都会思考一些同样的问题——公司将走向何处？公司继续成功的必备因素是什么？这也就是通常说的渠道如何淘第二桶金，是渠道商发展的第二阶段。
经销商淘第二桶金需要一套完整的管理和运作体系，即销售模式。在排除运气、机遇、决策者个人魅力之外，成熟的销售模式可以帮助决策者把握公司运营方向，帮助公司发展到第二阶段。目前市场中很多中小企业也许今天活得滋润，但不难推测其明天将会举步维艰，因为尽管他们抓住了机遇，但没有建立良好的销售模式。
在建立了成熟的销售模式之后，如果公司还想向第三阶段发展，就必须加强运营管理。成功的管理可以帮助公司决策者驾御越来越庞大的体系；反之，如果不能进行有效地管理，庞大的体系就有可能从混乱走向最后的崩盘。
公司走过第二阶段后，在运营层面已经不存在致命风险了。一两个产品销售不能达到预期、一两个核心人员跳槽均不可能影响公司的稳定运行。此时可以有选择地通过合适厂商的产品来满足下游合作伙伴的需求，通常产品可以满足下游合作伙伴80%~90%需求，剩余10%~20%的需求可以通过服务满足。
在公司发展的第四阶段，公司最怕的是决策层的失误。一次成功决策可使公司在十年之内衣食无优，但决策失误也可能将一艘航空母舰带到一条小河沟中。战略决定了公司的发展空间。
不同的阶段会考验公司在不同维度的能力。适应变化方可与时俱进，但在把握二级渠道需求方面，公司也需量力而行，不可因此打乱既定的发展方向。如案例中所述，就有点得不偿失了。
研究客户的客户
近期，很多超级分销商都提出了要研究客户的客户，并且将此作为公司的战略来执行。首先需要说明的是，这种战略只适合超级分销商。超级分销商要预测其未来的发展方向必须要了解下游渠道商的生存环境。这样做有两点好处：其一，超级分销商可以通过了解用户的需求，评估某家下游渠道商在未来几年内的潜在价值；其二，超级分销商可以帮助下游合作伙伴规划未来发展方向，从而与之结成更紧密的伙伴关系。
研究客户的客户是正确的发展方向，但关键是如何执行这一战略。很多分销商都建立了大客户部，通过直销来研究客户的客户，这很可能会使下游渠道商产生误解，认为厂商或总代理是不是要做直销，是不是要跳过二级渠道直接面向用户销售。为避免渠道商的这种错觉，同时还了解客户的客户需求，我建议分销商可以建立透明的信息系统，同时信息系统向二级代理开放，帮助二级渠道寻找生意机会……这可有针对性的避免矛盾。
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