即使爱将李焜耀已成脱缰之马，时有对自己的顶撞，但当其遭受国际化亏损之败，面临下野风口浪尖之际，施振荣依然会出面力挺爱将。

　　宽容、分享，这几乎成了施振荣的仁者风格，无论爱将遭遇成功还是失败。

　　1948年，3岁的施振荣失去了父亲。与母亲生活在一起的他从小就被灌输了“吃亏就是占便宜”的观念。而在与人打交道时，则以尊重为本。

　　多年后，这一性格让宏基成为了一家世界上股权最分散的上市公司，傲然屹立在全球供应链中扮演代工角色的台湾。

股权分享

　　“分享”，几乎贯穿施振荣的商业生涯始末。

　　1976年，32岁的施振荣离开老东家荣泰，自立门户——宏基。创业股东7人，施振荣夫妇和其他5位朋友。

　　尽管施振荣夫妇拥有100万元创业股本中50%的股份，但从一开始，施振荣就没打算将宏基办成一个家族企业。公司开张前，与其他股东约法三章中的第二条，就是提高决策门槛。这是施振荣主动提出的，要求公司决策必须有80%的股权同意才算通过。其他5位股东各投了10%的资金，换而言之，7个股东中，必须有5人通过。

　　从创办宏基起，施振荣就没想过让子女接棒，他曾放言：“他们（子女）连进入宏基工作都不行。”相反，在员工的眼里，施振荣则是一个“喜欢画大饼，开支票的人。”

　　“开支票”的最惯常手法，是让员工入股。早在宏基未上市前，员工只要入职满3年，主管入职满1年，就能按净值计算入股宏基。而且不需支付现金，由公司从员工工资和年终奖中逐月代扣。

　　到1984年，施振荣夫妇已由创业时占50%的股份，缩减到了30%，宏基的股东也由创业时的7人变成了数百人。

　　中间有两位创业股东退出，施振荣就以净值回购其股份，然后折价两成卖给公司，公司再折价，以净值的50%将这部分股份分配给新进的管理层。李焜耀当年进入宏基，所得到的2%的股份，就是如此被分配到的。

　　施振荣始终认为，宏基 的崛起，是“所有企业员工共同努力的成果，应该让大家都享受股票上市的果实。”1988年，宏基上市，也以员工中产生了成百上千个百万、千万富翁而闻名。