当《联想风云》的作者凌志军谈到这家企业和企业的创业者时，其评价是：“这不只是一个人和一个企业的历史，也是一个国家和一个时代的历史。”

　　环境妥协

　　23年前，一群人在街头倒卖旱冰鞋，中科院计算所简陋的传达室是他们的总部，它的名字叫联想。那一年，柳传志40岁。

　　“我们所冒的风险有两类，一类是商业风险，一类是政策风险。”14年后，联想已经成长为中国IT业的标志性企业，柳传志遇到当时的总理朱镕基，深有感触地说，“今天我们回过头看走过的路，会有高兴甚至自豪的感觉，而回忆当年面对风险的时候，每一次都是战战兢兢，甚至会吓出大病。”

　　这并非危言耸听，在特定的市场环境下，给关系户送礼、去黑市换外币，默许采购走私品，甚至为了逃避当年300%的奖金税，拿支票到异地套现，然后装上整箱的钞票回北京发放，这都是柳传志在经营过程中不得不选择的道路。

　　“鸡孵蛋的最佳温度39℃，我们创业那时的温度大概有42℃，因此，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡来。”在柳传志的经营理念中，企业发展状况首先取决的就是市场生存环境，而企业则要不断地创新，在特定的环境中寻求突破。

　　联想的股改之路是柳传志在特定环境中实践的典型案例。

　　在股改时机的选择上，联想曾反复等待。1987年曾有工作组到中关村进行股份制改造，但那时时机不到，联想并不参与。直到1993年，四通的段永基率先对公司股份制改造后，柳传志才开始出手，而采取的策略是“拐大弯”。因为柳觉得，“开汽车到一个地方急着拐弯，就要翻，如果提前知道要拐，就能拐过去”。

　　拐大弯的第一步是对“员工持股”采取“曲线救国”的方式，让创业者和主要员工在联想国有大股东中科院的蛋糕中得到35%的分红权利。又过了7年，才将分红权转化成了直接股权。彻底解决了新一代管理者与创业者的更替后顾之忧。

　　这是中国式的策略，中国的商业环境有中国的规矩。

　　如果大环境不好，就求助于小环境；小环境不好，就试图改造小环境，改变不了，宁可不做也不当改革的牺牲品。这是典型的柳传志的思路。