越来越多的本土家电制造商选择“渠道复辟”，作为对国美苏宁们霸权的明确反击。

　　张瑞敏终于说出了他对家电零售商的失望。尽管对于众多制造商来说这是一个众所周知、心照不宣的秘密，但由这位制造产业的旗帜性人物说出，还是在2006年年末掀起了一场地震。

　　“国内家电大连锁商近年来表现出强大的吞吐能力，由于其销量非常大，国内家电制造企业往往要满足大连锁商的要求，离企业最本质的东西—顾客的需求却越来越远。”2006年9月，海尔集团CEO张瑞敏应邀在“重庆市第四届高层质量论坛”做主题演讲，此言一出，市场为之震动。这位家电业大佬首度公开表达对海尔受制于家电渠道商的强烈不满，这让过去两年来制造商与零售商之间暗流涌动的紧张关系再度升级。

　　事实上，仅仅在三、四年前，拥有强势的品牌以及强大的终端网络的海尔一直保持着可观利润，对于新兴的大型家电零售商并不以为然。但是，2003年却成了海尔的转折点。这一年海尔销售收入几乎停滞，比2002年同期仅仅增长了1.17%，而同期利润却下降了7.08%。在反思何以失利的原因时，海尔认为其一是由于过于依赖传统百货业态以及由代理商开设的专卖店，忽略了国美、苏宁等新兴零售商的异军突起。由此，海尔迅速扭转其对家电零售商的倨傲姿态，双方转而展开了密切合作。

　　“2003年可以说是家电厂商和家电连锁商关系的转折年。”国务院发展研究中心家电产业研究专家陆刃波说。当年制造商们反思的主题是术业有专攻，应该把制造之外的事交给最专业的企业去做。

　　于是人们看到，以海尔为旗帜，多数家电厂商纷纷大幅削减自己的渠道投资、经销商队伍。甩掉巨大的营销成本后，那一年的家电厂商们的财务报表亦好看不少。

　　转型的“后果”很快显现出来。迅猛扩张的“国美们”开始转而“挟渠道以令厂商”，在采购价格、促销方式、进场费用等方面呈现的话语权非常强势。2004年和2005年公布的年报使业界呈现出一片震惊，家电零售商利润大幅增长，而制造商却纷纷陷入利润危机。

　　究竟原因何在，是制造商经营不善，还是不堪下游零售商的“盘剥”？在业界对此争论不休时，制造商已经用脚做出了选择：海尔、TCL、美的和志高等纷纷加大了自有渠道的投资力度，当专业化分工已经成为全球企业的共识时，中国家电企业却在重回自建渠道的老路。这股“逆流”会将制造商和零售商的未来带往哪里？谁又会是输家？

　　学习格力好榜样

　　“如果跟国美等大卖场大面积合作，可能很多企业死得更快。”今天重新回味时任格力电器(12.26,0.27,2.25%)总裁的董明珠的这句话，可能制造巨头都会心生感慨。

　　2006年底董明珠给《中国企业家》又算了一笔账，“今年的原材料涨价很多，一个空调平均会有5-6公斤左右铜管，这就300多(元)了，还没有算压缩机、电机、铝、塑料的涨价。所以，作为工厂不涨价根本不行。但是，这些大的连锁店却抵制涨价。作为流通企业，在这种紧要关头，不是跟企业共渡难关、同舟共济，却反还掐人家一把，这样企业不被搞死才怪。”　

　　在董明珠说出这番话时，格力电器已经与国美相互封杀了近三年。2003年由于和国美在采购价格上发生争执，格力电器断然退出了国美渠道。当年，对于格力此举，制造商和零售商都下了类似的结论：“自取灭亡”。但三年后结果令他们瞠目结舌。格力电器(000651。SZ)主营收入由2003年的100.42亿增长至2005年的182.48亿，净利润相应由3.43亿增至5.10亿。在被称之为“寒冬”的2006年冷冻年度中，格力的表现尤为抢眼，其前三季度主营收入同比增长高达40%，净利润高达4.97亿元人民币，而同期海信电器(6.47，-0.04，-0.61%)(600060。SH)和深康佳(000016。SZ)赢利不足1亿，TCL(000100。SZ)巨亏约7亿，呈现上涨势头的四川长虹(4.39，-0.01，-0.23%)(600839。SH)和青岛海尔(9.65，-0.15，-1.53%)(600690。SH)赢利分别为2.21亿和2.69亿。

　　事实胜于雄辩。格力的主要精力花在了三、四级城市，逐渐形成了以城市为中心、以县市为基础、以乡镇为依托的三级营销网络。由于对自有经销渠道强有力的控制力，格力可以采取灵活的价格和渠道政策。而此时正逢一级城市空调市场已经饱和，国美、苏宁等在三、四级城市十分有限。如此退出国美后，依赖20年来自有的强大的营销网络，格力收获的滚滚而来的利润让其他收成单薄的制造商们艳羡不已，学习格力好榜样的风潮亦自此在制造商中暗暗清晰。

　　2005年，张瑞敏高调表示，将投巨资重建海尔产品直接面对顾客的营销结构，此后海尔开通了网上购物、专卖店，并加强了原有的经销商队伍建设，还开始有意识地在全国范围内布局建立专卖店。

　　2006年底海尔开始在全国约20座城市进行选址，以建立覆盖重点市场区域的形象体验中心。其中，上海形象体验店的面积初步规划为3000平方米。几乎接近国美、苏宁新开门店的平均单店面积，显然，这一渠道势必分流家电卖场的销量。这是张瑞敏的反思与行动。按照他的说法，“海尔等国内家电企业，现在利润像刀片一样薄，再被国内大连锁收取入场费等不合理费用，很难与国际对手竞争。”海尔集团副总裁周云杰则表示，“应该说，在四个连锁渠道里边，海尔占的比重都是第一大供应商，但是话语权却依然有限。”为了抗衡渠道商的抑制，海尔与零售商都采取现款现货的方式购货，尽量减少渠道商压款扣款。但张瑞敏显然并不满足于此。

　　由于形象体验店在20座城市同时推出，这意味着海尔将为此承担不小的资金压力。现在海尔义无反顾再次背起了营销成本包袱，其决心之大可见一斑。而更让零售商担心的是，海尔的示范会不会引发“多米诺骨牌”效应？

　　今年4月，美的集团董事局主席何亨健率领美的高层，考察了广东、浙江、江苏、湖北、重庆、北京等六省市的市场后宣布，与经销商合资成立8家销售公司，而格兰仕的合资销售公司与其不分先后，这一模式的有效性在格力电器已经验证，此外格兰仕计划今年在三、四级市场发展400-500家专卖店，实现“深度分销”；创维在江浙一带的乡镇“试水”加盟店；美的将三、四级市场发展专卖店列入工作重点；荣事达厨卫家电“体验式生活馆”至今年5月已开了近百家……