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张瑞敏：大佬们为何“渠道复辟”
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铭万网
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时间:
2007年01月16日09:24
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信息来源:
《牛津管理评论》
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零售商下沉的速度太慢了
或者这一波“渠道复辟”风潮，不能简单地被理解为制造商对零售商的“反抗”而导致的“退守”或“逆流”，规避风险和完善通路仍是理性的制造商们做出决定的重要依据。
事实上，大型家电零售商基本上垄断了占家电零售业60%的一、二级市场，制造商们显然不可能轻易放弃如此之大的门户平台。据了解，目前大卖场的销售额普遍占国内大型家电制造商整体销售额的20%-30%。即便是表现良好的格力，在脱离国美等主流大卖场后在一线城市的表现也不尽如人意。据国家信息中心信息资源开发部最新公布的数据，截至2006年8月，格力在重点城市空调零售市场销售额的占有率仅排名第三，低于海尔空调的18.35%和美的空调的17.38%。
近年来由于一、二级市场渐趋饱和，制造商们不约而同地将目光瞄准了三、四级市场，甚至更加边缘的乡、镇市场，占领农村是制造商未来竞争的关键。在陆刃波看来，三、四级市场占据约40%的市场份额；这些地方虽然消费能力不强，但由于人口基数大，所以消费总量并不低，而且其消费潜力仍持续走高不容小觊。“尤其在竞争加剧、成本高涨、国际化通路并不顺畅的行业环境下，对国内家电制造商来说，适当调整渠道发展战略，通过自建渠道等方式来拓展这一部分的市场空间，另谋出路，虽是不得已而为之，却也算是明智之举。”
但在这些区域，家电零售商的下沉速度太慢了。尽管近两年来家电零售商的主题是扩张，在2005年，国美新增门店143家，苏宁新增140家，永乐将其势力范围由34个城市扩张到72个，门店数则由2004年的92家增加至193家，但他们极速扩张的区域集中在一、二级城市，甚至集中在竞争对手周围，对那些消费密集度较小、总体容量较大的农村市场却鲜有触及。如此，在大城市密集的门店正使竞争变得越发激烈，而在广阔的农村市场，家电制造商则根本无法依赖零售商，对这个代表未来、竞争对手却十分有限的市场，哪一个制造商愿意拱手让人？
而“双管”甚至“多管”齐下是制造商占据一、二级市场的同时，营销重心迅速下沉的主要策略。“针对不同市场情况，我们会整合分公司、代理制、直供制、专卖店等多种模式推进销售。只要是有利于推进销售的模式，都可以利用起来。”格兰仕副总裁陈曙明向《中国企业家》介绍说，格兰仕2007年将在四川、辽宁、山东、河南、福建、陕西等14个地区试点，因地制宜成立合资或全资的销售公司。“我们没有理由拒绝任何一个有效的通路。不管是国美，还是经销商或专卖店，或者其他可能的方式。”创维CEO张学斌的想法代表了很多企业的观点。
TCL则代表另外一种典型，既然零售商利润如此丰厚，TCL早期开拓彩电市场时本来已建立了强大终端网络，何不以此为基础转而投身零售，一方面可以规避过往遭受的零售商的盘剥，另一方面可以成为其他竞争对手的销售平台，并由此获取丰厚利润。2005年TCL出资2亿元与其他几家制造商合资打造了“幸福树”多品牌连锁卖场，至今已拥有180个加盟连锁店，年分销能力高达18亿元，而其市场定位正是“国美们”尚未涉及的三、四级城市。
由此与国美和苏宁“交恶”的TCL，当然不肯就这样简单放弃一、二级市场，就在国美永乐合并之后，TCL加速向国美电器靠拢。10月22日， TCL集团总裁李东生亲率20余名高管造访国美电器总部，经过四个多小时的秘密会晤后，双方宣布结成新型“最可信赖”的战略合作伙伴关系，通过信息对接和包销定制等方式将上下游资源进行有效整合。此前一个月，李东生秘密拜访过苏宁，并签订了与此内容相类似的合作协议。
对于家电业这股重回自建渠道的“逆流”，零售商亦备感压力。苏宁电器总裁孙为民显然也注意到了这一趋势，他向《中国企业家》表示，“的确是有这么一股风潮，比如格兰仕、TCL、美的等，都纷纷通过成立合资销售公司或者开设品牌专卖店，来加强在三、四级市场的渠道通路，从而形成互补。”
期待颠覆者
2006年底，催促制造商大力回归自建渠道的另一原因是零售行业格局的突然转变。由于2006年7月下旬第一大零售商国美成功并购第三大零售商永乐，此前呈均衡竞争的态势迅速被打破，新国美拥有了更加强大的谈判筹码。这使多数制造商迅速陷入恐慌，令他们最为担心的是盘剥恶梦会否由此加剧。
某彩电企业向《中国企业家》算了一笔账，“进入新开卖场首先要交5万元的进场费，选好的展台要10万-15万元，展台装修要6万-7万元，豪华展厅要花费20万元左右……”2005年零售商整体新增门店高达600余家，制造商为此支付的费用可想而知。尽管对这些乱收费项目，商务部已经出台相关政策予以限制，但由于卖场资源有限，制造商之间势必相互争夺，这些限制收效甚微。据业内人士透露，目前连锁大卖场的销售成本一般占制造商销售收入的11%-12%之多。
而一旦无法满足对方的要求，就可能面临着被清理出卖场的可能。即使是强势的TCL在2005年也同样遭遇被北京国美停卖一天的处罚。2006年11月底，在国美永乐合并庆典上，海尔副总裁周云杰就告诫制造商，“面对新国美新的议价能力，不要抱怨，要接受挑战。”海尔的积极应战对制造商的启迪作用可想而知，而假如你没有海尔运作体验店的资金能力和勇气的话，把鸡蛋放在不同的篮子里以规避风险，肯定是最好的办法。
“不管是自建门店也好，还是与经销商合资实现利益捆绑也罢，其实制造商调整销售政策的深层原因，无非是为了减少企业对单一渠道的依赖，从而在竞争中赢得更多的话语权。”曾任TCL销售公司营销副总的深圳市深远顾问机构董事长杜建君认为。
美的制冷集团总裁方洪波对《中国企业家》坦言，美的此前曾经尝试过自建、分销、代理等多种销售方式，发现其成本太高，因此，“美的将不会自建渠道。我们会坚定地走专业化分工道路，专注于制冷家电的制造。”但是，美的会有意识地将通过国美等大卖场销售的产品份额控制在一定比例以下。
现如今，制造企业重新自建渠道的风险可想而知。在帕勒咨询资深董事罗清启看来，“厂家自建渠道并不一定能带来费用的节约及效率的提升，却有可能由于渠道建设与管理成本太大而背负一个沉重的包袱，反应速度也随着网络的过大而趋于臃肿，造成渠道反应速度慢，经营效率低下。同时，三、四级市场的分散，也考验家电厂商的远程管控能力。”
“我们当然希望能够扬长避短，集中所有的资源在我们最擅长的制造领域。”张学斌无奈地表示。在采访中，不少企业都表达了相似的观点：“与国美的合作是一种很低层次的合作，先交进场费，展台自己布置，销售人员和促销费用都由企业承担。国美所做的，只是圈了一块地而已。”
陆刃波对此评价说，“中国的家电连锁渠道大多缺乏自己的核心竞争力，只能通过价格战略，通过将成本转嫁给厂家，取得自己的‘扩张’成本。而在这个过程中，并没有实现价值的增值。因此，这种浅层次的合作是很不稳定的，一旦有新的模式出现，就很容易被取代。”
“我们都在期待着新的渠道模式出现，而且我相信时机绝对不会太遥远，比如网络销售。”据张学斌透露，已经有不少机构主动与创维商谈类似合作，但是“目前还没看到相对成熟的赢利模式”。 |
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