一、如何理解多元化 

　　（一）多元化经营概念的提出 

　　多元化经营在实践中又叫多角化经营。作为一个企业发展战略研究的普遍概念，最早是在1950年，由美国学者安索夫(H.I.Ansoff)在其对企业战略的研究过程中提出来的。当时安索夫建立这一概念，主要是针对企业经营的产品种类和数量而言的。遵循安索夫的思路，美国另一学者彭罗斯(E.Penrose)指出：“任何时候一个企业在实施多元化时，都是在企业不完全放弃其原有的产品线的情况下，从事新产品生产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有的产品在生产和营销中有很大的不同。”① 

　　美国第一个以数量分析为基础研究企业多元化经营问题的学者戈特(Gort)指出：“多元化可以定义为单个企业服务的市场异质性的增加”。②钱德勒(A.D.ChandlerJr.)通过对杜邦公司成长的研究指出：“多元化经营是企业最终产品线的增加”。③ 

　　1974年，罗美尔特(RichardP.Rumelt)④对企业多元化经营的研究是西方关于企业多元化经营研究的顶峰，他认为，并不存在一种普遍接受的关于多元化的定义或度量，因此，不同的研究者会根据其研究目的来给多元化下定义。 

　　罗美尔特在钱德勒研究的基础上将多元化战略的概念定义为： 

　　1、企业本身具有多元化的性质； 

　　2、通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。 

　　（二）多元化经营的种类 

　　利格列(Wrigley)是最早对企业多元化从战略管理角度进行分类的学者。1967年，在钱德勒研究的基础上，利格列对《财富》杂志500家企业进行了实证研究，将随机抽取的100家企业分为四类： 

　　1、没有多元化的企业（单一产品型企业）； 

　　2、主要从事单一业务，但已实施了较低程度的多元化的企业（主导产品型企业）； 

　　3、广泛进入新的领域，但这些领域在技术和市场方面与企业主导业务相关的企业（相关产品型企业）； 

　　4、没有考虑这种关系的多元化的企业（产品不相关型企业）。 

　　他特别提出主导产品型企业的销售中，70％以上要来源于某一单一产品领域。这一比例的提出是他的首创，他将其命名为专业化比例（SpecializationRatio,SR），即企业中最大产品业务的年销售额占企业年销售总额的比重。由于企业的各项业务之间难以区分，罗美尔特(Rumelt)在利格列的基础上，提出了三个指标作为企业分类的标准，即： 

　　1、专业化比率(theSpecializationRatio,SR) 

　　2、相关性比率(theRelatedRatio,PR) 

　　3、垂直一体化比率(theVerticalRatio,VR) 

　　专业化比率（SR）与利格列的相似，是指一年中企业最大的单独业务占企业销售总收入的比重。相关性比例（RR）则是指一年中，企业最大的相关业务组的销售收入占企业销售总收入的比重。垂直一体化比率（VR）是在企业一年的销售总收入中，制造一体化过程中所有的初级产品、副产品、中间产品和最终产品的销售收入所占的比重。 

　　罗美尔特Rumelt根据经营活动的相关性把公司分为四种类型： 

　　1、单一业务公司(SingleBusiness)，即95％以上的经营收入来自单一产品或服务； 

　　2、主导业务公司(DominantBusiness)，即70％～95％的经营收入来自主导产品或服务； 

　　3、相关业务公司(RelatedBusiness)，即主导产品或服务收入的比例低于70％，同时与其他业务相关，业务相关性主要是指企业的各项业务活动在产品组合、技术、工艺、顾客等方面的关联程度； 

　　4、不相关业务公司(UnrelatedBusiness)，即主导产品或服务收入的比例低于70％，并且其他业务与主导业务没有多少相关性，因而各业务领域不能实现经营资源共享和营销渠道共用。

　　对于罗美尔特的分类，卡彭等人(N.Capon,J.M.Hulbert,J.U.Farley,L.E.Martin)作了进一步发展。他们根据市场专业化程度对多元化企业进行重新分类，分类指标采用专业化比例(SpecializationRatio,SR)、市场分类比例(CategoryRatio,CR)和产品比例(ProductRatio,PR)。 

　　这种分类虽然弥补了罗美尔特分类忽视市场因素的缺陷，但其对于市场的区分过于粗略，只将市场分为消费品市场和工业市场，而且有些业务很难界定是属于消费品或是工业品，这就使得其分析结果的有效性受到很大限制。 

　　（三）多元化经营的动因 

　　多元化经营的动因主要有两个方面：第一是资源共享，如果企业的一些资源如技术、管理、品牌、渠道、设备具备多个业务的共享并能带来更大的资源利用效率，足以抵消由此带来的管理成本的上升，就可以实施多元化战略。 

　　第二是核心能力转移，如果企业在某一领域积累的管理、知识、经验、技术及品牌效应可以转移到另一个业务领域，并且这种综合能力和竞争对手相比具有比较优势，就可以向另外的领域扩展。 

　　除了这两种多元化的驱动因素之外，还有一些因素会驱使企业向多元化发展： 

　　1、增加资金利用效率。如果企业的专业化业务在资金使用上存在着较大的波动性（比如生产具有季节性的产品），为提高资金的利用效率，减少主导业务经营淡季时的资金闲置，企业就可以开拓另外一种业务以平衡资金使用。 

　　2、平衡业务波动幅度。每一种业务都会出现波峰波谷，有高低起落，如果企业只经营单一业务，企业的效益受业务波动的影响就会比较大。在这种情况下，企业可以选择具有与这一业务具有互补性的其他业务，使得企业整体经营波动曲线变得相对平稳一点。 

　　3、分散风险。这就是“不把所有鸡蛋放到一个篮子里面”的思维。如果企业的业务领域风险比较大，企业可以选择几种风险业务组合，或者风险性高的业务和风险性低的业务进行组合，避免企业因为业务风险而陷入绝境，即“对冲不确定性”。 

　　4、收割剩余收益（火车头模式）。就是企业主导业务的配套业务如果达到一定规模，并且外包后所获利润比较高，企业就可以把剩余收益留给自己。这是一种火车头模式，因为配套业务的好坏都要取决于主导业务的经营情况，一旦主营业务出现问题，其他的业务也会跟着萎靡。 

　　5、匹配竞争对手。如果企业的竞争对手是多元化经营的企业，竞争对手就可能会利用多种业务之间的转移支持来增加其竞争优势。那么本企业可以选择和对手针锋相对的业务范围，增加实施对竞争对手的竞争和报复能力。 

　　6、转移竞争领域。当企业希望到一个新的领域发展的时候，就会形成新老业务之间的交替发展链条，形成一段周期内的多元化经营模式。BCG矩阵实际上形成的就是这样一个动态模式，把企业的业务分为明星业务、金牛业务、瘦狗业务和问题业务。依照这种模式，企业必须同时建立三个层面的业务：在第一层面发展和保有核心业务；在第二层面建立新业务；在第三层面选择企业长远发展的新生业务。一旦核心业务进入成熟期或出现衰退势头便不失时机地以新替旧，这是企业对付产业衰退的最基本方法。 

　　7、探索新的市场空间。这和转移竞争领域不同，企业为了探索新的市场空间，可能会在很多领域有限度的投入，从而保持对多个领域的敏感判断，一旦某一领域出现增长和进入机会的时候，不会被挡在大门之外。反之，当某一领域出现经营危机时，又可及时退出而不伤及企业总体经营战略。 

　　8、机会收益。就是当出现一个可以快速收割而回报比较有保证的机会的时候，企业可能会短暂进入某一领域，在流动中增加资金的利用效率。

　　9、布局型多元化。企业为了跟踪市场融合的多个领域，就需要在尚未融合到一起的多个业务上多点布局，从而当市场融合为一体的时候能够占据优势。 

　　10、扩张型多元化。为了扩大企业规模，当单一业务不足以支撑企业规模的时候，企业就需要向其他业务扩展。