内乱外患，红海起航 

　　美国麻省理工大学关于企业战略，曾经提出三句话，以旧瓶装新酒的寓意，分别从战略的空间、主体和时间，对企业战略创新进行了形象的诠释。这三句话是，“你改变不了环境，但你能适应环境”；“你调整不了别人，但你能调整自己”；“你把握不了过去，但你能把握未来”。 

　　正是在这三句话的启迪下，吴长江开始了他的雷士之路。但是，当时的情况是这样的： 

　　一、内乱。1999年初，企业多、规模小、研发能力不足、抄袭盛行、信用失效、诈欺成风等成为当时国内照明行业的真实写照。以珠三角地区为例，当时就有3000多家照明企业，基本都是家庭作业，靠着OEM艰苦度日。 

　　二、外患。随着澳洲奇胜在中国市场的成功，飞利浦、欧斯朗、松下等跨国照明行业巨头也陆续进入中国，占据了大部分的中高端市场。 

　　三、个别本土企业已崭露头角。在实力上，佛山照明、TCL国际电工等个别本土企业，虽然在实力上逊于国际品牌，但依托本土化优势，已经在中低端市场发力。 

　　所以，从当时国内照明行业的环境来看，雷士之路并非一帆风顺。在当时就拥有6年多行业经验的吴长江显然深知这一点，并对当时照明行业进行周密的市场调研和ＳＷＯＴ分析： 

　　S（优势）：1、本土化，比外国人更了解中国；2、6年OEM经验，产品已获欧洲认可，像TUV、3C认证。或许，以当时雷士处境来看，也就这两点实际的优势。 

　　W（劣势）：1、资本实力，当时雷士的注册资金仅有100万，显然无法与TCL乃至国际品牌抗衡；2、无品牌，虽然当时行业过于分散、缺乏强势品牌，但雷士的品牌更是零；3、无渠道，虽然吴长江比外国人更了解中国市场，但是雷士没有建立起在中国的内销渠道。 

　　O（机遇）：1、中国市场刚起步，市场潜力巨大，据权威预测，整个照明市场容量将超过1000亿；2、企业产品研发能力普遍薄弱，产品结构调整不能适应市场升级需求；3、许多商家做营销定位不准，走入观念误区，以致市场开发步履缓慢。 

　　T（挑战）：1、国际品牌的强势介入；2、国内新势力的崛起。 

　　从SWOT分析可以看出，虽然机遇非常具有吸引力，但机遇是对整体而言，在挑战面前，对于任何一家照明企业来说，风险都是巨大的。吴长江就是在这混沌的红海中，拥有自己的企业——雷士起航了！ 

　　盘古开天，目标先行 

　　曾记否，历史上著名的康熙皇帝，曾经将“三藩、河务、漕运”三件大事，亲自书写挂在宫中的柱子上，时刻提醒自己。事实上，康熙帝做到了。显然，对于年轻的雷士来说，“渠道、诚信、品牌”就是雷士亟待攻克的三大难题。 

　　但是，吴长江首先解决的却是企业发展的战略目标。“先定目标，再建工厂，营销未动，战略先行”这是雷士创立之初谈及最多的16个字。通过早年在照明行业摸爬滚打的实战经历，吴长江在经过详尽的调查分析之后得出三大前瞻性结论： 

　　1、中国照明电器行业不缺好产品，缺的是好品牌！

　　2、未来几年，中国照明电器行业的市场格局将由产品竞争转为品牌竞争！ 

　　3、不远的将来，中国照明电器行业的竞争除了品牌竞争外，渠道的竞争将逐渐主导消费市场！ 

　　因此，在创立之初，雷士就提出“创世界品牌，做行业第一，用3～5年的时间打造行业知名品牌”的企业战略目标，并且将这一目标明确告诉每一位加盟者。 

　　或许，当时就曾有人冷眼嘲笑雷士思想冲动、行为幼稚，居然口出狂言，但事实证明，正是这一被嘲笑的目标，激励和鞭策着雷士不断勇往直前。其实，细细品味雷士的战略目标，涵盖了目标细分哲学，先是“用3～5年的时间打造行业知名品牌”，紧接着再是“做行业第一”，最后才是“创世界品牌”，步步递进，层层深入，呈阶梯状。 

　　日本长跑名将、悉尼奥运会女子马拉松冠军高桥尚子在分析她为什么能够获得奥运冠军时表示，她一开始并没有将马拉松比赛当成42.195米来跑，而是将其分为420个100米，并且每次都以跑100米的心态和状态去跑，自然就一路遥遥领先，并最终成为冠军。建高楼也一样，需要一步步，从基础开始，才能一层层建起高楼大厦。 

　　事实上，雷士近年来取得的成绩，也显示出战略目标细分的威力。从2002年到2004年，雷士销售额从2个亿做到6个亿，完全实现了“用3～5年的时间打造行业知名品牌”的战略目标。截至2006年底，雷士又在2004年的基础上翻了一番，成功突破12个亿，成为名副其实的行业领头羊。而现在，雷士正在为“创世界品牌”，为雷士国际化而努力。