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当经理人变成二代元老
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铭万网
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时间:
2007年01月25日13:55
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信息来源:
友泰咨询
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原有的“大而稳”、“关系微妙复杂”、“等级”、“官僚主义”文化，与新进员工的开放、活跃、创新特征形成了鲜明的对比。
当然，这种“代际文化冲突”特征的分类，和一代元老、早期经理人（二代元老）、骨干员工和新员工分类，也不尽相同。笔者只是粗略地表示其间的核心特质。
要从文化上化解或防止二代元老的产生，可以考虑从以下几个角度寻找解决方案。
1.正确理解，客观认识：通过企业文化活动或聘请人际心理专家、管理专家培训，将这些文化差异和冲突显性化，使得大家彼此有个正确的认识和客观分析，帮助三类人群加深理解彼此的差异，在工作中求大同存小异。或者通过换位思考的演讲比赛、座谈会议、征文活动等，让老同志介绍自己对这些文化现象的理解，伴随讲解创业故事，让元老们有些“感觉”，也使年轻新员工更加容易接受历史文化，也许年轻新员工可以意识到，其实很多老同志也是被迫接受过来的，要改变这种循环难度很大，需要时间，需要大家一起努力。另外，也可以通过正式或非正式地组织一些集体性旅游、文化、体育活动，有意识地加强三类人之间交流和沟通，当然，要保证有意识地渗透和宣传企业文化的空间，毕竟企业文化是管理功利性的，不同于社会文化。
2.狠杀歪风，重点打击：对于派系林立、关系紧张、矛盾重重的企业，如果人群亚文化冲突严重影响到经营管理工作，管理层务必要下工夫整治歪风邪气，要想办法寻找机会，尤其要那些源自特殊派系矛盾的焦点事件作为突破点，予以坚决打击，决不手软，只有管理者有勇气担责任，顶住压力，企业文化树正气才能实现，有时候不换思想就换人也是必要的。
3.企业文化，强势宣传：要切实化解子文化的冲突和摩擦，系统的企业文化建设必须要尽快规划并行动。只有强势的、为广大员工公认和接受的、健康的、配合战略目标的、反映整体的公司整体文化，才能够稀释、淡化亚文化或小群体文化，降低其负面作用。相信人性光辉的一面都是呼唤阳光文化、健康心态文化的，希望创造出一片“文化洁净的天空”的，不仅仅只有年轻人。
从人力资源机制看，制度化建设工作显得尤为关键，只有通过系统化、制度化的人才管理机制、程序，才能有效建设好人才梯队，避免任何一代人、一批人成为“享受型元老”。
一.定岗定编：这是相对静态的、基于现状的解决办法。“三定工作”是我国传统组织和人事工作中非常重要的基础管理，也是许多专业人士最熟悉的工作，涉及到机构设置、岗位设置、工作分析、编制确定和人员配置等方面。
当然，处理好岗位的增减与异动，人员升降的标准和程序，避免普遍性因人设岗和人岗严重不匹配等职位管理工作也是必要的。
实践中，当一些HR人员在企业内，费尽九牛二虎之力推行并完成定岗定编工作之后，新的问题又出现了。
常见的问题比如，岗位说明书写的很详尽、细致了，但是职责和岗位变化太快，怎么办？还有，现阶段许多企业存在这样的现象，每次公司组织机构和岗位设计或调整完成，“搭积木，画好图”，并且等到机构图在公司精美的宣传册上印出来时，现实的机构或人事往往已经变化了。因为外部环境不确定性太大，企业的发展还没有成型。也许，相当长的一段时间里，我们都将面临这样的挑战。
那么，定岗定编面临的困惑是不做不行，做得太详细、定得太死也不行。所以，要动态地、基于未来战略来考虑职位变化和人才需求，就是要做人才规划，尤其是职数规划、编制预测与人才结构规划。
二.人才规划：重点是人力资源的总量、结构和素质规划，这是基于动态的、未来的、战略思考的解决办法。
传统的人力资源规划（针对作为资源的人员规划）重点包括数量、结构和素质的规划。
无论如何，其中数量和结构始终是重点，对企业实用价值最大。本文只涉及数量和结构的预测与规划。
在今天的环境，人们不得不承认企业的内外环境变得越来越不可预测了。我们必须摒弃以前那种集中制定详尽的计划，随后向下传达到各个执行层级的做法。有效的战略应当是一个企业的发展方向或者企业抱负，由各个执行层在执行中进行完善，并且根据它们各自的特征环境最好地加以应用。也就是说，有效的战略是明确的方向和原则，而不是一堆详尽的计划。虽然计划对于执行来说非常重要，但它不是战略。
人才的预测和规划也是同样的道理，以前那种详细准确的人才数量预测表面看是可操作的，但它恰恰是不切合实际的。有效的做法是确立战略方向后，分轻重缓急阐述战略、业务和人才需求之间的关系，寻找影响人才需求众多要素中的关键驱动因素，明确之间的逻辑关系，并尽可能地给予量化的推导演算过程，使得企业在未来实践中，可以根据实际背景条件，完成方案的自我咨询和落地。
作者：涂方根
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