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当经理人变成二代元老
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铭万网
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时间:
2007年01月25日13:55
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信息来源:
友泰咨询
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对于这个问题的深刻理解和把握至关重要，有个案例值得许多企业引以为鉴。在某集团企业的人力资源规划咨询方案中，咨询师预测了五年内每年企业需要的各专业人才的准确数量。但是，两年后，这个方案变得一无是处了，而企业内外环境并没有发生颠覆性的变化。事后企业认为，除了预测规划所采用的工具和技术可能存在问题外，最关键的是过于强调结果简单化，做得太僵化了。
对于具体如何进行人才规划，本文不做专门论述。仅简要介绍实践中一些标杆做法，以资借鉴。
1、接班人计划：接班人计划主要面向管理干部队伍，主要包括四个部分工作，干部人才需求预测、内部人才评估与推荐/大学生定向培养计划、人才发展支持系统、接班人计划执行评估，这四个部分组成一个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。通过制度安排保证三类人员的有序流转和发展，防止人才断层而缺少胜任的接班人。
2、后备干部培养计划：针对后备干部的需求量、人才现状和流动性，通过建立“后备干部人才资源池”，并在机制上建立健全人才遴选和??培训学习、内部调剂等制度，同时与职业生涯体系相衔接。比如某银行在人才战略规划中规定两类人才培养体系构成了后备干部培养计划，即各级领导者/管理者的选拔、培养和储备和核心专业技术人才队伍建设。通过资源池和路线图，可以做到提前调节控制人才的进、出、升、降的流速和流量。
3、轮岗培养计划：针对员工流动性差、“死水一潭”现象，部分企业坚持学习日本企业的轮岗轮训制度，规定每个层级的、每个年龄段的员工必须有相应的换岗锻炼经历，把必须有几个不同岗位工作经验作为提拔的必备条件之一。这样的轮岗培养机制可以锻炼队伍；加深大家对的彼此工作理解，促进换位思考；也可以有效防止人事板结和小圈子；也可以防止员工知识和信息成为“孤岛”，增强人才可替代性，降低人才流失风险。这样可以比较有效地化解“代际矛盾”，也可以缓解员工晋升需求多而职位机会过少的压力。
事实上，不少公司采用轮岗的重要原因就是要放缓或控制晋升的速度，位子确实不够。友泰咨询UTC认为，这个命题对于处于飞速发展中的中国公司尤其值得借鉴，公司应当预见到，如果要从快速发展期过渡到稳定期，员工晋升提拔的速度和节奏需要提前控制，甚至包括薪酬级别，否则将来就会很被动，要么被迫裁员，要么包袱沉重，因为“请神容易，送神难”。而轮岗是不错的选择。
4、退出机制：只上不下不行，只进不出也不行，人才梯队建设必须要保证合理的流动性，有些企业通过退出机制或计划保证冗余人员合理退出和消化。办法包括自愿离职、辞退、买断工龄、内部创业、学习深造、培训待岗、提前内退、特设专岗、竞聘上岗等。
最后，在薪酬福利上缩短贡献回报时间差也是非常关键的。用专家王选的故事来说明这个观点非常经典。
王选曾在一次成就报告会上介绍说，我现在头衔、荣誉、光环和经济回报太多了，不好意思，我现在的研究投入和价值已经远远跟不上行业的发展速度了，现在我投入的太少，回报太多了。但是，几十年前，我投入很大，付出很多，回报却很少。其中有个很长的回报时间差，而且是人生的很大一部分。
这个问题，其实在中国相当普遍，对中国的组织系统和人事系统来说，是历史问题也是个严峻的现实问题，要解决我们的人才战略存在严重的回报时间差问题，挑战很大。
有鉴于此，我们当时在《大朝山之道》中阐述大朝山价值分配的四大基本原则时，第一条就提出，“缩短直至消除时间差：对于员工的价值创造和奉献尽量在当期给予回报，不断缩短直至消除价值创造与价值分配时间差，杜绝严重滞后性。”，就是针对这种情形提出的，希望化解、消除这种“一代拖欠，代代相欠”的不良循环。
通过薪酬制度安排，及时、快速地回报每一代人、每一类人，也许是避免“经理人成为二代元老的恶性循环”的必然选择。
（欢迎与作者交流：涂方根，友泰（UTC）管理咨询有限公司总裁，010-63954518，13911291314,tfg81@163.com,www.cnutc.com）。 作者：涂方根
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