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集团管理之分公司管理的“三权分立”
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铭万网
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时间:
2007年02月06日09:33
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信息来源:
中国营销传播网
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总经理是协调者，对管理负责。（类似立法权）
分公司总经理在业务发展的初期，要抓业务工作，但随着市场的逐渐成熟，分公司的管理和人才的培养越来越重要，这时要把注意力转到管理上，对业务只看大盘子。他是当地最高行政长官，只有在分公司各个部门需要帮助时才出面，或出现问题的时才进行裁决。如果分公司的人才缺乏，内部管理混乱，一定是总经理的责任，这时换总经理，危机不到分公司的业绩，可以有较多的时间选择。内部管理主要抓三块，第一块是人员管理，总经理要有意识地培养销售经理的替换人选，作为后备干部。第二块是客户管理，总经理要督促分公司市场部建立客户档案，并不定期地对客户进行拜访，和客户交流感情，维护客情关系。第三块是行政管理，纪律和考勤等小事，时间长了会影响整个团队的士气，总经理不能放过。
销售经理是执行者，对业绩负责。（类似行政权）
销售经理是为分公司的业绩负责的，是公司策略的直接执行者。因此销售经理要在分公司的规划、财务的额度、费用预算等“法”的“螺蛳壳”中来做“道场”。如果销售经理不出业绩，或已经做疲了，马上换人。总经理如果在人才上有了储备，如果和客户建立起了很好的关系，自己在公司的威信很高，那换销售经理将不会特别影响业绩。如果销售经理业绩很好，可以提拔替换别的分公司业绩差的总经理。
销售管理的三权分立会导致决策权的分离，对于分公司迅速反应不利，所以比较适合大公司，它可以保证民主决策和杜绝腐败。在设计分公司内部管理体系时，要有三权分立的管理思想，明确职责。同时要对分公司的激励与考核重新设计，让共同的业绩和他们的收入相关，培养团队精神，这样互相制约，互相配合的平衡关系就可以建立。 作者：郝志强
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