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企业信息化建设：需要权术更需要规则
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铭万网
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时间:
2007年02月08日10:47
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信息来源:
IT时代
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双方试图规避风险“据一位曾经参与哈药ERP项目的原利玛技术人员说，由于利玛此前没有实施OracleERP系统的经验，利玛实际上是边学边干，利玛派出近20名技术实力最强的实施团队首先接受了Oracle的培训。与此同时，利玛还从Oracle公司”回购“了近40个工作日的咨询服务，换言之，在一些重点环节的实施上，将有Oracle的工程师和利玛方面的团队一起工作。”
“签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达100多页的现场管理描述报告。然而，这份报告刚一出炉，哈药就开始陆续请来第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。”
“首当其冲的是双方对于项目实施的权责、实施成果及阶段并没有清楚的定义。利玛做出的现场管理描述报告仅仅是管理问题与状况的罗列和描述，并未提出有效的解决方案。哈药和利玛签订的服务合同也基本上是一份商业合同，重点约定人员、付款、等有关的商务条款，对ERP项目实施的阶段、成效及成效与付款之间的关系都没清楚地界定。
“其次，哈药对ERP到底是什么？还根本不了解，这位参与其事的资深顾问认为：这种状况意味着对于包括后续的业务流程改造和优化、组织结构调整及权利的重新分配等一系列管理变革——哈药方面还没有充分的准备。”
风险的来源“一开始就犯了错误。选择利玛作为实施合伙人，这本身就是一个冒险的决定。……这位顾问认为，Oracle产品本身没有什么问题，对于哈药这样的大型企业而言，软件选型也没有更多的选择，不是Oracle，就是SAP.关键的问题是实施服务上——利玛此前没有Oracle产品的实施经验，再加上哈药本身对ERP认识不足，因此，由一个”新手“对哈药这样一个庞大的集团企业进行管理改造，风险是相当大的。”
“2001年10月，利玛击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的总包商。尽管利玛最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选择实施伙伴的招标有不少令人费解的地方。首当其冲的是，作为一个公开招标项目，既然哈药选定了Oracle的软件，但是包括汉普、汉得、以及西方咨询公司在内的一些熟悉Oracle产品的咨询服务公司却未能入局，选择的焦点始终集中在华旭和利玛两家身上，而无论是当时的华旭还是利玛，都还没有Oracle产品的实施经验。业内人士认为，如果一定要在华旭和利玛中进行选择，那么哈药的决定是正确的，因为华旭只是一家系统集成公司，而利玛毕竟是国内老资格的ERP软件商，有20多年基于MRPII的经验，尽管在此之前他们都未做过Oracle的产品实施。”
“此外，另外一个细节也耐人寻味。据一位原利玛高层经理透露，在哈药ERP项目选型的整个过程中，通过利玛第一大股东的黑龙江光明集团的关系，利玛曾经拿到过黑龙江省某政府高层领导的条子，但是，这位高层经理同时强调，华旭方面也有类似的背景支持。”
读者可以看到，汪若菡以新闻记者的敏锐、洞察了事件变迁的过程脉络，又透过众多的信息化资深人士的分析道出了项目何以失败的原因，这些构成了哈药ERP项目失败的基本根源。
作者：吴文钊
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