2002年的营销界，最引人注目的品牌可能属于“第五季”，关于“第五季”的是是非非，业界已有多种说法，但看淡的居多。作为张海入主健力宝之后的野心之作，第五季成功地把握了2002年韩日世界杯创造的收视黄金季节，以极低的成本创建了一崭新的全国品牌，运作水平不可谓不高。然而，恰恰是其广告战术水平的成功凸现了其整体品牌战略的苍白无力。

　　作为当年中国最著名的饮料品牌，“中国魔水”健力宝的成功也象一场魔术。体育赞助、集团购物、连环大抽奖，几乎没有竞争对手的健力宝在中国饮料业的萌芽期独步江湖。在当时的消费环境下，花钱买矿泉水（老百姓称自来水）、买茶喝简直是脑壳烧坏掉的人干的事。好喝又能健康长寿的“中国魔水”健力宝让渴望新鲜事物的国人着了魔。

　　只可惜，好运很快过去了，随着两乐在中国安营扎寨，随着它们以更符合中国人口味的产品（如雪碧），更中国化的传播（可口可乐本土化的广告作品超出任何一个号称民族产业的中国品牌），更专业和庞大的分销和更便宜的价格占领中国饮料特别是碳酸饮料的大部分市场。与此同时，矿泉水、纯净水、果汁饮料、乳酸饮料、冰红茶、冰绿茶等等各种饮料品牌的崛起，令轻易胜利的健力宝一下子找不到北了——虽然也有对民族工业和对李宁忠心耿耿的消费者执着地想再喝一喝中国魔水，然而很遗憾，在中国最富有生命力的城市北京、上海等地以及大部分省会城市，你已经很难再寻觅到健力宝的踪影。此时的健力宝，靠尚存的一息影响和诱人的大抽奖褪变成为一个属于农村的或是对品牌基本没有分辨力的消费者的饮料。健力宝成了一个只有名气和空泛口号的品牌。

　　抛开方方面面各种复杂的体制、关系、管理等因素，对健力宝的思索，单从品牌战略的角度看，人们很容易得出这样一个看似智慧的结论：民族大旗的旗帜造就了健力宝也压垮了健力宝。所以，缺乏时尚、年轻、活力的品牌联想成为健力宝之疾。活化健力宝品牌的第一步就是赋予健力宝时尚、年轻、活力的品牌联想。然后，就有了第五季。

　　应该说，不直接对老品牌（一般指主品牌）大动干戈，先推出新品牌（副品牌），在副品牌成功上市的同时赋予老品牌以崭新的价值和联想，这种“以新促旧”的品牌延伸策略是品牌战略中的高招。著名品牌战略专家翁向东老师在其《本土品牌战略》一书中形象的称之为“副品牌对主品牌的反哺”作用。

　　副品牌对主品牌的反哺作用具体表现为：低成本吸引眼球并提升知名度、强化品牌核心价值、活化主品牌、赋予主品牌年轻感、成长感、提升主品牌的各项美誉度指标如：亲和力、技术感、高档感、现代感、时尚感等。如乐百氏“健康快车”所张扬的童趣和对少儿健康的关注，在成功的吸引了消费者的同时，还为乐百氏主品牌的核心价值做加法，给乐百氏品牌注入了技术感。海尔“宝德龙”彩电增加了海尔品牌的时尚感，海尔“红薯洗”则让消费者感受到海尔以消费者的方便与轻松为追求的理念。