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中国式改制：民企远东的“幸运”生活
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铭万网
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时间:
2007年02月12日15:42
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信息来源:
中国经营报
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1997年4月19日，华能等四大国企终于与远东正式签订协议，在原远东集团基础上，由华能、远东、华电、中国电网、江苏电力和宜兴范道经济发展总公司共同投资1.02亿元，建立混合制所有制企业：江苏新远东电缆有限公司（以下称新远东）。
在股权结构中，四大国企的国有股占68%；老远东职工股占24%；而宜兴范道发展总公司占集体股7%.其中，华能相对控股新远东，占31%.
这家刚刚摘掉红帽子的民营企业成为中国第一家混合所有制试点企业，似乎戴上了一顶更大的“红帽子”。彼时，蒋锡培对于政策的判断日臻成熟。此后，蒋当选中共十六大代表，成为“红色民营企业家”。
蒋锡培用“愉快的心情”来形容这段合作。1997年到2000年4年合资时间，华能与远东各取所需——新远东销售收入从4.5亿元几乎翻了一倍，而华能等四大国企每年平均从新远东获得25%的分红回报。
回购国有股再度民营化
时至今日，经济学家们还在争论混合所有制经济的优劣。但在数年之前，远东高管们已经敏锐地感受到混合制中的国有股和职工股的企业战略偏差。
美好的日子总是短暂。
2000年，这家被国内理论界寄予厚望的混合制试点企业遇到了政策挑战。这一年，中国国有经济体制改革开始全面推进，混合所有制企业改制被激进的改革派所怀疑。一时间，国退民进的大戏开始上演。
随即，电力行业强力推行主辅分离改革，华能等国企开始考虑从诸多的投资项目中收缩退出。
是改，是留？新远东再次站在十字路口上。
通过4年合作，远东变得强大起来。但这种混合所有制企业毕竟不是民营机制，投资决策效率不高的弊端很快显露。
电力行业的主辅改革给新远东带来绝佳的改制机会，2001年，蒋锡培开始进京与四家国企谈改制。
“刚开始谈时，他们不同意改。他们向我建议，如果你真要改，你可以找出一部分人，组建自己的公司。另外一部分，也就是交联生产线还是双方合作。”蒋锡培说。
“但是后来我想，这样很难搞平衡。如果新公司利润好，合资公司不好，他们会不会觉得我把利润转移了；如果合资公司利润好，新公司不好，别人可能会说我吃里爬外。这样都不算是成功的改制。”蒋锡培说。
这一谈又是一年时间。
2002年初，远东终于与华能等国有股、集体股股东签订协议，回购68%的国有股和7%的集体股，远东再度民营化。
回购后的股权结构显示，10大股东有9位是自然人，蒋氏兄弟占50%，其他7位自然人股东占36%；另外一个是法人股东：无锡远东电缆厂，占15%.2003年，蒋锡培之兄蒋根培撤出股份，另立门户，蒋锡培遂持股达50%.
与1994年号召全员入股不同的是，2002年股改的中高层激励色彩更加明显：80%的股份由远东高层所持有，20%的股份由中层管理人员、技术骨干人员和营销经理所持有。
第五次改制待发百度神话般的高成长深度撞击着蒋锡培的大脑，远东第五次改制正在酝酿。十几年来远东“政府+市场=成功”的经营逻辑或将改写为“资本财技+科技创新=成功”。
作者：刘晓午
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