但是历史不是循环，而总是别无选择地前进；经济的发展不是盲动，而总是遵循逻辑的演绎。在民营的企业群落快速发展的背后，是国际产业分工和国家经济快速发展所提供的一片机会的土壤。

　　但是一个奇怪的现象是，从世界产业发展规律的角度看，我们的若干产业才只是刚刚起步，但转眼辉煌便成为过去。在有些产业，特别是产业中的二三线企业，目前已经成建制的陷入战略困境。内部管理和外部竞争所导致的价格战，似乎已成为民营不少产业永远也跨不过去的门槛。——从领先者进入、到后续者跟进、到价格战抢市场、到玩微利的游戏勉强支撑，再玩转产或多元化，似乎成了某种固定的模式和摆脱不掉的宿命。

　　当这些问题是以群体形式出现的时候，我们只能跳出具体的企业，具体的现象，去寻找问题背后的渊源与逻辑，去解读和思考突破困境的钥匙，去探寻基于现实的突围之道。

　　为什么中国民营企业既难做大也难做强？——中国民营企业面临战略和管理双重困境。

　　战略，已经成为民营企业最为稀缺的资源。不要奇怪，当我们很多企业认为战略不是当前的晚餐，或者认为战略是企业家头脑中的规划和企业简介上标志的口号的时候，真正的战略就已经丢失在芝麻与绿豆的草丛中了。

　　怎样才算越过企业管理的底线？——如何把握经营企业的规律？

　　如果说用一句话把民营企业的战略讲清楚，就是用怎样的观念和方式经营自己的企业。

　　我觉得，在民营应当建立起一个最基本的理念：企业的经营管理活动，本质上是对其基本规律与逻辑的遵行与演绎，而不是我们的主观愿望和创意。从根本上讲，在企业经营中，创造性的东西没有我们想象的那么多，一些基本规律与逻辑的底线，除了遵守，我们别无选择。这，就是企业管理的底线战略。

我把这一底线战略称之为民营企业的“入门战略”！

　　之所以成为入门战略，是因为这对这一战略的违背，已构成了民营企业成长和发展的首席杀手！我们必须承认，当我们的企业成为社会化大生产的一部分，成为市场主体的一份子的时候，我们就必须按照企业运作的游戏规则出牌。我一直强调，做企业不是伺弄后花园，由不得主观的创意。

　　我在很多场合都宣传一个观点：企业经营远没有我们想象的复杂。或者说我们的复杂正是源于我们自己。

　　在我看来，在上述“战略”问题上，我对中国很大一部分企业的表现并不乐观。我的看法是：中国相当一部分民营企业的管理，在“术”的层面上，无论是模仿还是创造，看不出有多少不足，但是在对“战略”的尊重上，几乎都存在很大程度的欠缺。或者说，目前有相当一部分企业在“术”的层面，即使玩到困难重重的境地，也还没有从“理”的角度进行认真的探讨。这也许是造就民营企业热衷多元化和民间流动资本在“炒房”“炒煤”之间奔突的背后的逻辑。