当前中国的企业中普遍存在的市场焦点和问题是非常严峻的，无论是规模如海尔、TCL、联想这样的巨型企业，还是一个年销售额仅一两千万的小企业，中国企业正面临着全方位的体制变革，战略目标、管理模式、组织架构、竞争策略等等都面临着市场环境变化和国际竞争的挑战，“企业必须变革，否则就会死亡”，汤姆？彼得的这句格言也不断地得到了企业家的认同。变革已成当务之急。然而，中国的企业主管几乎没有人学过变革管理。有数据表明中国企业甚至高达60%以上的变革最终以失败告终。

我们可能都非常熟悉这样的案例

　　SEELA公司是国内一家从事家电制造业务多年的企业，但这两年来由于竞争日益加剧，企业赢利能力逐年下降，为尽快扭转不利局面，公司董事会重金聘请某跨国公司一名高级管理人员Jack担任公司的总经理。SEELA公司的董事会对高薪聘请来的新任总经理寄予厚望，Tomy本人也踌躇满志，准备在国内有所作为。Tomy来公司两个月后，他作出了如下判断：企业的业务不能贪大，一定要精，在来到SEELA公司半年期间，他停掉了一些在他看来发展无望的业务。但调整后的结果不仅没有达到降低费用、增加利润的目的，反而让一批优秀的管理人员离开了公司，客户满意度也迅速下降。最后Tomy只好黯然出局。在中国，企业“空降兵”失败案例比比皆是。企业的变革长期地耗在那里而未取得显著成效。怎样避免出现这种僵局？

　　GUBOS公司是全球插座制造规模前三名的专业插座生产企业，年出口额在6亿左右，2005年，为了拓展国内市场，企业成立了国内市场运作部门，但在看似成功的国内市场拓展中，整体数千万的费用投入，一年来，企业实现的年销售额甚至不到千万。而各种来自市场的困难疲于应付，企业也已经逐渐失去了对于内销管理团队运作的信心，国内市场的运作陷入“泥潭”中，问题出在那里？

　　对于在企业里从事高管的人士来说，我们所接触到的身边这样的案例确实已经非常之多了，对于每一位高管来说，就是我们自己。作为领导的你是否也有过如此尴尬的感受？面对残酷的竞争，恶劣的环境，“如何将战略规划变成实际的行动”，已经成为了企业走出平凡、实现飞跃所必须面对的课题？怎样成为一个有执行力的领导？如何建立一个执行力强的团队？……是每一个经理人都迫切想了解的。“上有政策，下有对策”一直是阻碍策略实现的一大障碍。在现实的工作执行过程中，一定会不可避免地触动一些人的安排、利益等，并且这些人可能是组织中朝夕相处的同事，往往很多事做不下去是因为走到一半胆怯了，或者不好意思坚持了，或者不能以原来的原则为中心了。或者，你当前在管理一家企业。你已经制定了成本改进计划，其中包括新的思想、战略和组织结构设计，你也已经作好了成本控制变革任务的准备工作：建立了领导小组，制订了日程表。然后你也通过紧急感的树立和变革计划的交流而给企业注入了活力。但现在到了你必须实际实施这些计划的时候了。你该做什么？有几个敢想敢干的干部将根据你的指示开始运行变革项目。经过半年时间后，他们可能偏离了航线，甚至永远地放弃。这种无效行动的例子成千上万。

　　相比较而言，海尔从1998年开始的长达10年到今天还没有完成的规模极其庞大的市场链变革、中国笔业大王贝发做内销市场的案例、TCL收购汤姆逊电子的变革管理、海信收购科龙的变革管理就要变的更为复杂许多。鉴于变革管理在总体上的重要性及其在中国被严重忽略的事实，如果我们能学到成功的变革管理原理，我们就能获得很大影响。这是个很实际的问题。对于变革管理，世界著名的企业管理大师约翰科松提出了领导变革工作的八个步骤，盛世六合汪英泽将用约翰科松大师的理论也结合海尔市场链变革、外贸规模出口企业贝发做内销市场等一些具体的案例来进行阐述，对于很多企业有现实的参考意义。