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营销规划：帮助企业增加生存机会
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铭万网
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时间:
2007年02月27日10:06
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信息来源:
中国营销传播网
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营销规划针对高增长和高利润的市场细分和定位
当然营销规划，并不是决定经营成功的唯一要素。成功，即增长和利润，更主要依赖于两个其他基本支柱。首先是企业的核心竞争能力，它植根于企业拥有的技术，工业知识和制造经验，这些能让企业发展和制造杰出的产品和服务，另一个支柱，就是组织的驱动力和责任感。
成功公司的领导者能用“做到最好”成为兴业市场上的第一名来激励员工，失去核心竞争力，没有组织的驱动力和责任感，员工们在竞争的市场上获得成功是不可能的。营销规划很关键，因为它聚集了这些核心竞争，驱动力和责任感，并且关注真正重要的方面，即满足客户需要。很多公司没有理解这一点并为此付出昂贵的代价，有很多公司拥有雄厚的技术实力，也是一个有责任心的员工队伍，但是他们致命的缺陷，是缺乏真正的营销规划定位，一个很好的例子就是“菲利普”。
因而很好地结合核心竞争驱动力、责任感、营销规划的公司，被称为以市场为导向的公司，让我们给市场导向下一个定义，一个公司通过组织其自身资源，比其竞争者更有效地满足目标顾客的需求，最终获得成功。
让我们看看顶尖的公司是怎么做的：四个方面概括了这个差别，成功、组织、顾客需求和竞争。让我们先看一下成功，实际上所有的管理者和公司的中心目标只有两个，增长和利润。他们希望能同时达到市场目标和财务目标，如果你能保持稳定的增长和丰厚的利润，你就会使所有人都开心，股东看见他们的财富在增长，员工得到安全的工作，管理者知道，他们很好的完成其工作并应当为此得到奖励，供应商和顾客也很满意，不幸的是同时达到上述两个目的并非易事，再者，营销决策经常对这两个主要的衡量成功的标准，有互相冲突的影响。比如对大多数产品来说，如果降价，销售量将增加，但是边际效益也下降，同样地如果增加广告费用和服务水平销售量将上升，但是成本增加的结果，就是财务数据发生不利的倾斜，因此在市场营销决策中，管理者必须权衡增长和利润，每一个营销决策，都有其积极的一面和消极的一面，大多数营销决策的问题是正面的效果太慢而负面的效果来得太快了。
在20世纪70年代晚期，美洲虎汽车公司的新任首席执行官，认为公司的中心问题是需要一种新汽车，公司已经20多年没有推出新车型了。首席执行官试图说服董事会，同意进行这项高达1亿英镑的投资，那么何时他所承诺的正面的效果将会产生呢？答案是8到10年之后，时间将在开发、设计产品和将它投入到市场等方面，公司必须为高度熟练的工程师、新设备、加工等花费数百万英镑，经理层必须连续多年降低利润和现金流才能让其继任者从中获利。而十年后，谁能够预知今天的市场将会如何，是否将获得报酬。当然，如果公司不制定周期这么长的冒险投资（营销策略），就会在市场上很明确的完成，但是这个灾难会留给将来的一代，即问题会留给将来的经理队伍。
总之，在制定营销策略时，管理者必须均衡正面和负面的影响，长期和短期的益处，实际上，我们经常发现情况并非如此，许多公司并没有这些灵活的技巧，他们看起来要么右倾即追求短期利润，要么左倾，追求长期市场份额。
左倾公司中显著的例子是那些主要的日本竞争者，它们念念不忘赢得市场份额，超过30年了，相比之下，许多英国和美国的公司，好像也都热衷于短期利益，短期利润的追求，经常让他们在市场份额上损失很大，这些公司的财务预算，提供了主要保证，经理并没有预先考虑理解顾客需求，而是考虑控制成本花费和资产，如果他们不能达到其财务目标能怎么办，他们消减产品开发，提高价格，消减分配、服务和广告费用，在很多情况下，这并不叫市场营销决策，因为已经预先下指令了，但长远来看，对营销缺少关注必导致衰退，公司应当重视营销规划的一个主要原因就是为了防止短期导向和对财务指标的过渡重视，利润对公司当然重要，但长远看来只有在市场优胜的情况下，才有保证，这带给我们市场导向的公司的第二个特点，即正确的组织。
太多的公司组织形式不正确，中层经理的监督，控制，协.调，推脱责任使组织头重脚轻。第一线对顾客销售产品和提供服务的人，大多数都在组织的底层，他们因为缺少地位、权力无法作出决定和对结果负责，结果是全体人员缺少激励，决策制定缓慢和高昂的管理费用，今天的市场上，这样的组织形式难以存活，公司现在被迫对其组织，进行彻底的重组----------结构精简，权力下放，授权第一线的员工，让所有人都更接近顾客。市场导向的第三点就是聚焦于满足顾客的需要，只有这样才会成功。顾客有选择权，如果你不能满足其需要，他会转向别处。因此中心的焦点就是了解顾客需要或可能需要什么，并提出有创新的解决办法，未满足这种需求，有效竞争的最后一个方面是竞争力，它并非只是满足消费者需求，你必须比你的竞争对手，做得更好并创造竞争力优势，这样消费者，才会选择你的公司而不是别人，顾客的选择基于认知价值，认知价值包括两方面的功能，效用和价格，如图所示，我们看到，可以通过提供更多的效用或降低价格来获得竞争优势和更高的认知价值，效用是顾客得到的满意度，经理称之为“质量”如果你的产品，不能给消费者提供特别的效果，要保持原有的效用价值，就必须降低价格，所以获得利润很难。当然如果你能提供高性能产品，并且有成本优势，你就能提供给顾客超级的价值了。
最后市场导向设立与市场部无关，它意味着一种通过以客户需求为中心提高竞争力的理念，每个员工都应具备这种理念，我们已经知道营销的几个基本方面，让我们看看如何发展营销规划。
每个高级经理，都会考虑制订财政计划预算的必要，即使那些管理，最糟糕的公司也要规划成本、投资和资金周转，但只有少数公司真正在做营销规划，人们必须让管理高层理解其重要性，真正决定产品前途的企业的营销能力。
一个营销规划应当从当前形式的研究开始，管理者必须知道我们现在的位置是什么？我们是怎么到这个位置的？我们的方向是什么？我们该做什么？让人惊讶的是，高层管理者并没有回头看相关数据，对公司是否正常运行做出客观评价，即目前经营是否成功，利润、销售额、市场份额怎么样，销售量和利润是否真正表明了每年的增长，这些数据与其竞争者相比是如何的呢。
下面管理者应当仔细考虑公司的优势，若是面对的机会和威胁，通常称为斯奥特分析法，我们内部的优势，弱势是什么，外部的机会和威胁是什么。
例如，欧洲最大的医药公司----格拉斯有杰出的增长和利润记录，但是现在“斯奥特”分析清晰地揭示了其弱点，当然公司与对手相比有其强势，优秀的市场分销系统，良好的顾问形象，占统治地位的市场份额，公司面临很多机会，来自资金雄厚的研发部门的新药生产，医疗保健支出的增长，处方药市场向非处方药（OTC）市场扩散的多元化趋势，但也有许多缺陷。其中之一，就是严重依赖于单一产品，如治疗溃疡的让泰克的销售额和利润占公司的50%，此产品的专利不久就要过期，那时公司的市场份额和盈利毫无疑问地要崩溃。12---18个月内收入和利润将减半。格拉斯和其他药品公司一样，面临政府采取的限制药品公司获得的高额利润的行动的威胁，尤其是在美国、德国这两个最大的市场，政府采取措施限制医疗开支和医药行业的高额利润，无论公司现状多好，冷静进行“斯奥特”分析都是有好处的，公司的市场调查，必须在确定营销任务之后。
任务表述有两个目的，一是确定经营的范围，我们在什么业务里和应当在什么业务里，业务是由顾客来决定的，要定义业务范围须知两个问题，我们想服务的顾客是谁，我们努力想满足他们的什么需求，计划的制定不仅考虑销售目标还有市场份额目标。下一系列营销任务，需要限定的目标是革新目标，革新是仅次于营销的关键需要，让今天的消费者满意的产品，明天不一定还有效。例如医药业，一流公司将50%的销售额，依托于最近五年推出的产品，在电子行业，产品的生命周期更短，预计50%的销售额，来自最近两年推出的产品。
以下是任务导致的第三类目标。
资源目标，实现营销和变革目标，依赖于获得必须的资本和技术，企业必须吸引到有资源和技术的人，然后是生产力，目标有了资源，管理层制定正确的标准，让其生效。接着社会目标，概括公司为社会做了什么以及能够做什么，最后，任务确定到利润目标，之所以放在最后，因为它依赖于其他目标。正如我们看到的利润是成功的营销和革新的结果，公司的野心越大，需要的资本越多，随后为吸引资本，需要更多的利润产生。
让我们专项营销规划的第三步，建立战略优势。公司的资源有限，管理层的任务是将这些资源导向最有潜力的地方，大多数公司有其产品经营范围，跨越若干不同的市场或细分市场，在营销规划的这一阶段，管理者必须分析其优越性，决定哪些产品和市场应当投资，哪些应该剥离，这叫做投资组合分析，任何公司的产品可以分为6类“明天养家糊口的人”是应该受到公司管理层优先重视的产品。次之是“今天的业务”这对新产品的开发提供资金。第三被称为“中间类别”也就是表现很差的产品，其中一些可能通过消减成本等措施而改变。下面三种产品是真正的拖累，它们吸引了管理层太多的注意，占用了宝贵的资源。“昨日之业务”的产品，只曾经成功过而现在已经过时了，最后还有从未真正实现期望值得“仍然运转”和明显的“失败”。卓克的信息是正确的管理层只能优先对待前两种类型产品和第三种产品中的少数，其他产品需要被逐步淘汰，而发展更有潜力的产品，划分绵羊和山羊，明星和狗是让企业复苏的关键一步。
今天投资组合技术，最广泛应用的是麦肯瑟矩阵，它让管理者通过企业位置或相对的强势和市场吸引力两个纬度（都分为强、中等、弱）来探索，其产品和市场投资组合，产品将以其在投资组合，图表上的面积和位置来评价，普通意义上讲管理层优先选出在市场上有吸引力的产品和有相对竞争力的业务，它应该从没有吸引力的市场的和竞争力弱的业务撤出资源。战略目标一旦建立，我们该接触营销战略本身了，营销战略集中在两个问题细分和定位。
我们将仔细研究细分和定位，实际这两个主题在发展成功的营销战略中居于关键地位，是这个节目的中心，这两方面的计划的有效性决定业务是否在市场上成功。首先研究细分或寻找公司的目标细分市场，主要的一点是不论你在工业服务业永远不要以统一方式对待你的顾客，将客户看作一个无差别的群体，是没好处的，由两个基本原因。首先不同的顾客有不同的需求，其次不同种类的顾客有不同的敏感性。例如公司经理比学生更愿意为一个飞机和火车上的舒服座位付出代价，相对小客户大客户希望能更便宜地获得印刷服务。福特公司购买用于其新车上的马其林轮胎的价格比你我去买低得多，在顾客群中和市场细分中认识到差别，并且利用它们是获利营销的关键，让我用一个非常简单的例子，说明获利市场细分的基本概念。一个有300座位的飞机，想得到平均80%的搭乘率，为达到240个座位的目标，到美国的单程机票的最高价格大约250英镑，假设飞往美国的固定成本和变动成本综合月55000英镑，公司将得到5000英镑利润，然而明显的一点是商务旅行者实际比旅行者更愿为好的服务付钱，结果是航空公司改变战略，提供三个档次的服务。旅行者的经济舱，中层经理的公务舱，真正高收入者的头等舱，以此策略航空公司的60%的座位收取经济舱的费用，但是可以通过分配给公务仓的30%的座位和10%的收费很高的头等舱乘客来弥补，尽管搭乘率保持不变，在改进服务的成本增加很小的情况下，收入将从60000英镑激烈增至96000英镑利润从5000英镑增至36000英镑增长了7倍。
另一有趣的例子，是以信用卡来划分市场最初信用卡市场是一个大体上无差一市场，美国运通以100英镑的会费推出了金卡，是其普通的信用卡的两倍。其后增加了300英镑会费的白金卡，阿麦克斯（AMEX）,通过其顾客购买更多产品增加了利润，收取额外费用的卡，提供了一种特别服务，事实上顾客是为身份和专用性付费，此类例子还有许多，化工、汽车、药学、旅馆等。多数市场上高价市场和经济市场的价格差异是10比1，许多国家的银行仍然对富裕的顾客和对学生等低收入者提供完全相同的服务，这难道不令人惊奇吗？高收入的经理的时间少，而且很宝贵，也必须和别人一样排长队，他们大多数愿意为额外的服务和便宜付一定的费用。车行里也有类似情况，我们许多人愿意每公升多夫几分钱，而让人为我们加满油箱，不是所有人都对低价感兴趣，当然有些人是，所以加油站应该将市场细分为两个。
管理层寻找新的有创造性的细分市场的方法绝对重要，这是你增加利润和扩大市场的办法。
作者：崔俊兵
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