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营销规划：帮助企业增加生存机会
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铭万网
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时间:
2007年02月27日10:06
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信息来源:
中国营销传播网
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首先选择销售最好的产品或服务，考虑如何细分市场成两个或更多（25：54），满足需要差异化的顾客，用什么标准来细分市场，基本准则是顾客不同的需求，其次一旦选择可行的市场划分计划。
如何更改产品和服务使之更吸引每一细分群体，我们是否应当使产品性能不同，是否每一分市场得到不同水平的服务支持，有的市场应该得到更快的服务。
第三考虑每一分市场该如何定价，有没有可能定出高价，以下是一个最近的此类例子。
希斯罗机场的一个聪明的市场经理，注意到停车场的盈利问题，象多数机场一样，停车场位于与总站有一小段车程的地方，他发现60%的车是企业经理人的。其余是使普通旅行者的，但是大家付同样的价钱，接受同样的服务。她的研究表明生意人对价格不敏感，但关心迅速往返总站，办法很简单，停车场一分为二，旅行者的部分较远，而经理的部分很近，并提供经常往返的巴士服务，经理们为此每天多付50%的费用，大家都高兴，旅行者的价格下降，生意人得到更好的服务，停车场的利润约增加了60%。细分一旦产生，新的竞争者很快就被吸引来，管理层面对的问题是如何创造一个持久保持的差异化的优势。我们怎样才能在目标市场上持久优胜呢？在众多竞争者中，我们怎么在消费者心中保持“最佳”的定位。
一旦顾客如何认知市场的图示建立了，管理层进入战略阶段，该如何定位还是重新定位。早餐谷物市场图示显示顾客从两个方面，看待早餐的谷物食品，那就是味道以及健康，品牌经理的目标，是使其品牌脱颖而出，更有吸引力。如何能在目标顾客心理站稳呢？可以区分两种定位策略，实际定位和心理定位。
实际定位给予制造目的，可量化差异。
心理定位基于影响人们对产品的感觉，主要是改变客户而不是产品。
四种实际定位战略。
第一要做第一个，凯乐格谷片，是第一个引起人们注意的谷片，市场份额很大，并在大多数家庭中保持高级形象。市场上第一个品牌，经常成为该产品的代名词。
第二种实际定位，战略是创造新的产品特性，既然只有一个品牌，是最初的或是最大的，那么跟随必须以别的方式，成为独一无二的。ALL---BRAN明确声称，其产品是“健康的谷片”并以此取得了成功。
实际定位的第三个办法是加强现在的定位。例如人们觉得可可谷片不是健康食品，可以通过减少含糖量，将其作为低糖食品来推广。
第四个可能的实际定位，策略是寻找新的定位，认知图示可能解释出新品牌的机会。比如没有哪一种谷类食品，表现出了味道和健康的理想组合，实际定位是关于改变公司提供产品或服务的实质，而心理定位是关于改变客户对产品的认知而不是产品本身。心理定位有3个选择，改变对品牌的信念，如果顾客的态度不对，广告宣传可改变这些感觉，可可谷片可以努力表明，自己实际上是健康的谷类食品，改变长期以来，对品牌形成的信念并非易事，因此最好进行第二个可能的心理定位策略，这意味着改变产品特性的重要程度，公司可以宣扬产品的某种特性。ALL---BRAN或BRAN谷片，可以宣传健康的概念。第三个选择是打破对手的品牌定位。著名的例子是美国的喜力。喜力曾是欧洲最成功的啤酒商，几年后法国公司嘉尼博进入并向嘉力的统治地位挑战，类似于百事的挑战，顾客在不知情的状态下，从喜力和嘉尼博中作出选择，结果表明喜欢嘉尼博的人占微弱多数，这一事实，在其巨额广告战中大为宣传，喜力的反击同样有力，破坏了嘉尼博的形象，他在广告上写道，嘉尼博使法国人改喝葡萄酒了，嘉尼博在美国成为一个笑料，如果这样的竞争广告在欧洲被允许的话，那么广告将变得更有意思了。
企业如果没有差异化优势，将被迫进行价格战，如果公司以低价竞争很难有高额利润。那么广告将变得更有意思了企业如果没有差异化优势，将被迫进行价格战，如果公司以低价竞争很难有高额利润，成功的公司总是让顾客付出更多的钱，至少不会通过减价来赢得市场份额，最后的细分例子和定位战略，是欧洲最大的旅馆集团-----------福特旅馆，到1990年公司通过收购兼并拥有了超过300家旅馆，它们的名称不同定位也不同。公司在1991年决定重新定位，这包括三个阶段。
首先，是旅馆顾客的细分，旅馆市场的细分标准是旅行目的（公务和度假），顾客职业（高层经理或销售代表）收入和年龄，管理层评价每个细分市场的大小，成长以及潜在利润；第二，研究每一细分市场的顾客需要，不同旅客对于服务，分为价格、地点有不同要求；最后阶段，就是将300个旅馆重组成6个新的品牌。每个定位于特殊的顾客，而且每一个都有不同的竞争优势，同时要收取6种不同价格。
福特将其新的定位策略概括为两点：现代或是传统，正式或非正式。
6种旅馆形式覆盖了整个市场：
福特旅行屋，定位于市场底层，定位于在乎价格的旅行者，由提供优先服务，房价30英镑的90家旅馆组成。
福特驿馆，是三星级宾馆，每晚50英镑，提供标准服务。
福特之顶，是四星级宾馆，位于市中心为公务人员和短期度假者服务，每晚80英镑提供多种服务和商务支持。福特遗产是100家传统的高规格的旅馆，每晚100英镑。
福特贵族，是家每晚150英镑的豪华宾馆。
最后，独家组合是以小部分优势的著名旅馆，包括伦敦的海德公园旅馆等，为高级经理和富人服务，每晚200英镑以上。
福特用定位策略将捆成一团的几百处旅馆分成6个明确的品牌，每个定位于特定的市场，为特定的顾客进行服务，市场细分和定位是营销的核心，有效地营销归结为回答两个问题，谁是目标细分市场，我们生产什么让顾客更喜欢，如果你正确回答了这两个问题的话，那么其余的一切就变得很容易了。
一旦决定优先战略和产品定位，就要考虑最熟悉的营销组合，即4PS---产品（品牌）、服务、价格和地点，但是我们要在产品和价格之间，加上一项，这就是公司为客户提供的服务。值得注意的是营销组合的选择直接由细分和定位决定，高档定位的劳力士与经济型定位的卡西欧或时尚定位的斯奥奇有不同的营销组合，让我们详细说明。
营销组合的主要因素，从产品或品牌开始，任何产品或服务都能效仿，在计算机行业，所有竞争者在产品性能可靠性和操作上互相模仿，多数人说不出可口可乐与白石可乐的区别，差别在于聪明的公司将其产品包装得与众不同，有形的产品只是商标最初的成分，因为它很容易被模仿，营销的任务是筑起壁垒防止被模仿，这叫基本品牌。我们给产品一个容易记住的名字，有吸引力的式样，包装，确保品质可靠，这种基本品牌本身就是一种壁垒，但因为竞争者经常推出不错的类似产品基本品牌并非完全有效。第二个壁垒是指增值的品牌，以客户服务来支持并提供退款保证，我们可以给客户一些经济支持使他们忠于我们的品牌。例如提供货款改善其经营作为回报，客户也许会与我们订立3年的定量购买合约，这样增值的特性就难于被模仿。最后，品牌阶段是是创造让顾客将品牌看成个人身份的潜在品牌。对许多人来说，劳力士，索尼，万宝路香烟等品牌让人产生信任和自豪感，而其他产品较为抵挡，开发产品是关键的，但是这里的问题是任何优势都难以长久，产生特就的优势的是产品的包装。
营销组合的第二要素是服务，服务日渐重要，这有三种原因。首先，许多公司有同样的产品计算机公司用同样的微处理器，航空公司飞同样的飞机倒置服务成为主要的差别；其次，服务依托于企业文化、责任以及动力，所以它比一般的产品更难以模仿，在员工中创造专一的服务文化是不容易的；第三，由于管理者开始意识到糟糕服务的代价巨大，他们开始关注这个问题。
营销售组合中的第三要素是价格，许多公司仍然基于成本定价，他们先估计生产和销售成本再任意加上利润，但是公司的价格与成本无关，真正决定价格的因素有两个。一是目标市场的品牌价值，可察觉的差异化优势越大，那么价格也就定的越高，否则，只能接受市场那个上同类产品的定价。9种可能的定价战略，解释了质量和价格的平衡，比方说在汽车市场，如菲亚特采用经济战略提供质量中等，但价格低廉的车。大众高尔夫定位于中等价值战略，奔驰300是优质高价，对角线左侧的战略长期是行不通的价值组合太糟，要么质量太低，要么价格过高。对角线的策略可行，但可能会招致攻击。如在美国奔驰受到丰田的莱克斯的威胁，莱克斯质量与奔驰相近，而价格便宜30%，日本人采取右侧的定价策略，富于侵略性。定价依赖于品牌的竞争性，问题在于竞争者，总是企图通过效仿侵浊这一价值，在有活力的市场，不经常创新很难保持利润。
第四要素是包括广告、直销、公关的产品推广，其目的是让消费者认识到企业为品牌设计的价值，一般来说，促销工具在产品的生命周期成效不同，早期广告和公关对于引起注意最有效，市场成熟后人员销售更重要，促销工具的选择因工业种类而不同，工业市场那个是少量大客户，人员销售更重要，而销售者市场顾客众多，则广告相对重要在两个市场上，宣传推广和公关都是非常重要的，让我们看看最后的要素分销，公司利用分销商，因为他们相信外部传送产品，比内部更好，选择分销渠道一共有3个标准。
首先，企业的目标市场是什么
第二，是要表明产品差异化优势的复杂程度。例如十年前计算机很新奇顾客懂的人少，必须有专业销售人员，现在产品常见了，直接邮购增长很快。
第三，是管理层为取得品牌胜利而选择分销商。
营销组合成型后，公司必须详细列出其行动计划，包括回答下列问题，该做什么，什么时候做，谁对此负责，行动计划保证战略的贯彻，详细列出管理人员，在未来12个月的工作流程。最终计算计划的经济成果，花费多少成本期望的回报是什么，即营销规划的预算过程，预算列出计划期间的销售额，花费和利润目标。
一旦计划完成管理层应当检查组织设置是否适应于新的战略
一旦计划完成了，管理层应该重新审视，企业结构是否适应新战略。化工公司有4种产品重油，轻油，油脂和油漆。这种产品结构有两个问题。
首先，许多产品卖到同样的市场，4种卖到车间，3种卖给原始设备制造上，如汽车制造商，2种卖给零售商。
其次，越来越多的顾客要的是解决方案，车间要的不是由和油脂，而是机器有效工作，很多公司寻找的解决办法，是围绕市场分类改变组织结构，生产成为成本中心。销售服务和技术人员，被重组成为致力于，为各自市场提出有效手段的团队。
公司们发现这些组织结构，能够加快革新速度，缩短回应时间，产生更多满意的顾客。
最后的组织问题是市场与销售的关系，许多公司仍有市场部和销售部，各自向其领导报告，销售主管对销售队伍和销售目标负责。市场主管对广告和营销组合的其他方面负责，这种安排产生紧张和冲突。冲突产生于三个方面：一是两个部门时间观点不同，销售部门注意短期，而市场部注意长期营销人员对品牌发展长期投资，销售人员必须达到销售目标；二是目标不同，营销经理对品牌定位，产生的利润感兴趣，销售人员注意销售量往往愿意消减价格和利润，来实现大量销售额，销售人员觉得应对销售量负责，利润是第二位，利润不是经常被归咎于恶劣的市场条件，利润在销售中要排第二位；最后，双方在关注顾客方面不同，在销售品市场上这是个大问题，由于这些差异，很自然的，发展成熟的营销规划就成了真正的问题。结果更多的一流营销公司让一个主任同时负责销售和市场部，全面负责销售，利润以及市场。
让我们概括一下，营销策略很关键，迫使管理者事先看到决定企业未来生存、利润和增长的关键问题。以下问题决定了企业的发展和未来的利润，经理们必须考虑谁是目标顾客 ，他们想要什么，我们怎么增加价值，如果不提出系统性的营销规划，管理者不了解市场，将丧失很多获利机会。营销规划，将顾客置于公司价值链的最前端，大多数公司仍然是产品导向，将顾客放在价值链的最后，、研发往往来自于一些实验室中的想法，最有希望的被生产出来，产品然后被定价并卖给客户，很少对市场如何细分和顾客看重什么进行优先研究，结果往往是生产的产品客户不满意，产品无法获得可行的市场定位，利润空间也不理想，相反，现代营销规划将顾客放在最开始，首要任务是理解顾客，研究市场如何细分，每个细分市场有什么需求，如何增加价值，选择提供增长和利润机会的定位战略，接着计划品牌，开发出满足目标市场期望的品牌。最后通过促销计划与顾客联系，营销规划集中于增加价值。这样企业可以利用自己的技能和组织结构来在市场上构筑强有力的市场定位，这反过来又成了未来利润的源泉。经营业务就像自然界的斗争，公司就像我们周围的动植物，当他们适应周围变化的环境，才能生存和繁荣，否则就不能生存。
今天，管理层的主要任务是领导组织适应变化的市场，我希望能展示提供给管理者指导变化的工具------营销规划。
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