从事企业管理咨询，接触了国内一些比较上规模的民营企业客户。这些民营企业经过5~10年的发展，企业年销售收入上亿元，应该说企业已经度过生存期，处于“是非化”管理向“标准化、规范化、制度化”管理，即成长期向成熟期转型的阶段（见图1）。这个阶段的民营企业因为已经具有一定的经济实力，企业领导者经过多年的学习和经营管理经验积累，眼界已比较开阔，能够看到企业发展和管理中的一些矛盾和问题，但对如何解决这些问题可能心有余而力不足。这时就要借助于外脑的参与，就是通过向管理咨询公司咨询达到提升企业内部管理水平的目的。

　　这个阶段的民营企业基本上是一些典型的家族企业，公司规模已经比较大，老板一个人在管理上有点力不从心，公司的管理表现出一定程度的混乱。笔者根据管理咨询的经验，对该阶段民营企业面临的主要管理问题总结为下列五点，这应该也是管理咨询公司承接民营企业管理咨询项目时应重点对待和分阶段解决的问题。

　1.企业缺乏科学的战略规划

　　大多民营企业的创业者是企业的所有者，仍担任着企业的董事长兼总裁职务。基于过去的成功经验，这些企业领导人的脑子里有一个基本清晰的发展思路，或者说是一些想法，但并没有经过科学的论证。企业的目标以及实现目标的途径和手段并不清晰，在企业内部没有形成战略共识。大部分的企业领导人认识不到，其过去的经验并不能保证企业未来的成功，仍跳不出昨天的圈子。

　　企业因缺乏科学的战略规划，更谈不上战略目标的细化和分解，没有转化为企业各位领导和员工可以执行的行动与计划，大部分员工的工作比较被动，缺乏目标和方向。同时企业计划管理工作比较差，很少有年度综合经营计划和部门月度工作计划，处于应急管理状态，领导者更多的时候像消防队员，大部分时间在处理企业内紧急而不重要的问题，而不是稳座中军帐运筹帷幄、决胜千里之外的元帅。

　　因此，进行战略规划，在企业内部统一思想，明确企业的发展方向、目标及实现企业目标的途径与手段，并制定详细的计划将战略转化为具体可操作的行动计划，是这个阶段民营企业咨询要首先解决的问题。在这一点上，咨询公司和民营企业的理解可能有分歧，民营企业可能认为我发展思路很清楚，你帮助解决我的管理问题就行了；咨询公司可能认为你战略没有经过科学规划，而管理是为实现企业战略服务的，战略决定企业资源配置的方向，“做正确的事”应比“正确地做事”更重要。这就需要管理咨询公司与民营企业的领导深入沟通，以负责任的态度确定咨询公司开展民营企业管理咨询的切入点。

2.企业股权单一，决策缺乏必要的约束，管理具有一定的随意性

　　民营企业大多是家族企业，企业的股权属于创业者个人或分布在几个家族成员手里，属于创业者个人的情况更为普遍，股权结构比较单一。股权结构的单一导致企业在决策过程中很难听到不同的声音，因为“树敌的最好办法就是给他以劝告”，企业的其他领导不愿意与老板的意见相左以引起他的不快。这样就很危险，老板头脑发热的时候，又缺乏战略指导，可能盲目投资或扩大规模，又不经过科学论证分析，企业的决策风险就非常大，史玉柱的巨人脑黄金失败就是一个非常典型的离子。另一个案例如一个做保健品的民营企业老板，在其他企业领导都不知情的情况下，购买了一个和自己业务一点都没关系的机械厂，而这个企业可能因为对饮用水源的污染属于关停行列。

　　民营企业对股权问题很敏感，我们咨询公司要帮助企业建立完善决策管理程序，并建议企业领导人决策时多征求企业外部专家和专业人士的意见，逐步吸收骨干员工入股和引入外部战略合作投资伙伴，使董事会中有不同的声音。

　　民营企业管理的随意性的另一个表现是老板在企业内拥有至高无上的地位，可以说是企业的皇帝，他可以随时以自己的好恶解雇企业的员工，员工工作缺乏安全感，临时心态严重。这个问题的解决要规范企业人事管理制度，并要转变企业领导观念，树立“以人为本”的管理思想。