| |
管理故事：三个和尚没水吃
| |
铭万网
|
时间:
2007年03月12日15:40
|
信息来源:
市场报
| | 一个企业有三个HR部门，听起来有些匪夷所思，不是“三个和尚没水吃”嘛！可这样的情况却时常存在。今天作客HR客厅的华彩管理咨询公司管理顾问胡炜，就想在这儿跟大家聊一聊“三个和尚”的故事。
案例：某企业有行政、生产和营销三部门，有趣的是，三部门都有独立的“人力资源部”，各自承担着本部门的人力资源工作。与其相对应，公司员工自然地被隔离成三块———三种考核方式，三种业绩指标，三种岗位职责。
开始的时候，由于员工数量有限，三部门的人事工作倒也互不干扰，相安无事；但随着公司规模的扩大，问题开始出现了，其中最明显的问题有三个：
一是各部门的考核方式相互抵触。三个HR，在制定考核指标时，政策都向本部门倾斜，以致部门间不能很好协调，有时甚至还会产生抵触和埋怨情绪；
二是因人设岗现象严重。由于没有统一的用人制度，每个部门都有独立的用人权，造成岗位设置、人员配备经常为所欲为。同时，由于几个股东在用人问题上也不能达成共识，存在着任人唯亲的现象，因而因人设岗问题尤为严重。
三是新老员工格格不入。企业规模扩张后，为突破发展瓶颈，企业从外面挖来了几名“新角”。但由于三部门分别掌管着各自的人事权，所以这些“新角”们无所事事，久而久之，成了企业摆设的“花瓶”。而“花瓶”们却拿着高薪，这样便引起了老员工的嫉妒：我打下江山而且工作辛辛苦苦，挣得却没你多！于是自然就心生不满，排挤、倾轧在所难免。再者，“新角”们的工作方式与“老人马”也不同，“老人马”习惯沿用公司初创时期的做法，促销、广告、市场、销售、维护等一肩挑，而“新角”们则将工作细分。工作方式的差异，使得原本已经有的芥蒂越来越大。
分析：一个企业的人力资源怎会分成三块各自为政？胡炜说，这样的现象其实十分常见。
比如说民营企业。很多民企都有几位合伙人，每人负责其中的一块，如各自负责行政、生产与销售，同时每人都有用人权。为了使自己负责的工作在短期内有起色，每个人都会找来自己的“死党”、“心腹”一起干。这就是“三个人力资源部”的雏形。如果这个公司设的部门更多，那么，“人力资源部”也会随之变成四个或五个。
上述例子中的“人力资源部”是“有形”的，但更多的时候则是无形的，却又真实存在。在企业的初创阶段，多个“人力资源部”并存可能会相安无事，但当企业发展到一定规模的时候，要求企业管理包括人力资源的管理，必须在规范、有序、科学的制度下进行：有统一的考核标准、有统一的奖惩手段、有明确的岗位职责……。这个时候，多个人力资源部门并存的矛盾就会显现———A主管考核出来的优秀员工到了B主管那里或许什么也不是；B主管觉得月销售额10万元已经是个天文数字，而C主管觉得区区10万元，公司运营成本都打不下来；C主管认为助理的工作职责是“什么都得干”，可A主管则认为助理就是助理，只要把主管交待的事做好就行。
不同标准导致的结果是：企业秩序混乱，各部门之间从上到下各不服气，谁都觉得自己最重要，工作最辛苦，而且也是最正确的。长此以往，会使企业元气大伤，甚至会使得好不容易积累起来的市场资源、人才资源丧失殆尽。人力资源部门再多，也担当不起“让企业的人与事作最恰当的配合，并发挥出最大作用”的重任。
要解决问题，其实也简单：大刀阔斧地将多个HR部门合而为一，并注意引进先进的人力资源管理理念和管理手段。这样，企业的用人权就一定能在科学、统一、规范的轨道上运行，同时，人力资源部门本身，也能在企业内树立起它应有的权威。说到“树立权威性”，这儿有个建议，“人力资源部门经理”的职级可以比其他部门经理高出半级，这样做的目的，是方便HR经理统筹全公司的人力资源配置，为工作的顺利开展提供保证。
作者：邵丽蓉
|
| | | |
本网引文仅用于传播，无经营目的；文章观点纯属作者个人意见，不代表本网观点；与本文相关意见及异议，请发信ysl@mainone.cn至或致电：64401238-653。
| | |
| | | |
|
