一些企业研究者曾经极端地指出，中国企业无战略。这话说得绝对了一些，但却不无道理。放眼中国企业之林，有战略的企业不是没有，但为数不多。对于民企而言，情况也是如此。

　　改革开放以来，我国的民营企业从无到有、从小到大，得到了前所未有的发展，其间涌现出来的知名企业也为数不少。但令人遗撼的是，能够长盛不衰的知名民企委实不多。

　　为什么会出现这种情况呢？原因自然是多方面的，但我们认为，缺乏战略设计可能是根本原因。

　　有人可能会说，什么战略不战略的，只要有一两个强项，便能把企业办好。于是有人强调资金实力，有人强调人力资源，也有人强调技术创新，还有人强调强化管理，当然也有不少人强调企业文化。殊不知，拥有相当资金实力的企业，失败的照样有，曾风光一时的南德集团起初的资金就很充足，但照样逃脱不了彻底失败的命运。人力资源当然重要，但运用不当，有时可能反而会产生相反作用。技术创新不可或缺，但相当多的民营高科技企业的经营业绩并不让人满意。强化管理也殊为重要，但一些管理上很上档次的国有企业却有很多都不同程度地陷入困境。企业文化建设对企业发展的重要性自不待言，但也不是决定性要素。十分重视文化建设的太阳神集团的滑坡以至于最后失败便能说明这一点。可见，一两个强项只能使企业火爆于一时，却很难造就长久的辉煌。而能造就企业长久辉煌的，只能是战略。

　　为什么这样说呢？因为只有战略才是全面的、有长远意义根本意义的、具有决定性作用的东西。战略对了，其它容易对；战略错了，其它对了也不行。

　　那么对企业来说，什么是战略呢？简单地说，企业战略实际上就是一个企业对自身发展所做的长期、全面的考虑或想法。有位企业家曾说过，成功的企业和失败的企业都曾做过一千件小事，它们的区别在于，成功的企业所做的一千件小事之间是有联系的，是由一件大事联系着的，而失败企业所做的一千件小事却是杂乱无章的。我们认为，这位企业家所说的大事就是战略——企业战略。由此可见，战略就是牵一发而动全身的东西，是事物发展的纲，是对事物的发展起着纲举目张之作用的东西。

　　很显然，以上是比较通俗的说法，若用比较学术化的说法，企业战略似乎可以表述为：企业的战略目标再加上能使这一目标得以实现的保证体系，就是企业战略。简单地说，战略就是“战略目标”加上“保证体系”。

　　显而易见，进行战略设计的首要任务就是要确立一个好的战略目标。那么什么是好的战略目标呢？我们以为要确立一个好的战略目标，至少有两个重要问题需要解决：一是做什么的问题，即主业定位的问题；二是做多大的问题，即确立发展目标的问题。两相比较，做什么的问题更为重要，因为只有做什么的问题解决了，做多大的问题才能提上议事日程。从许多民营企业的实践情况来看，做什么的问题并不是那么容易解决的。这个问题看似简单，实则不然。很多民企之所以失败，主要原因就在于这个问题没有得到很好解决。更为严峻的问题在于，一些失败了的民企老板至今尚未认识到这个问题的重要性，还在继续复制类似的错误。不是主业定位不准，就是盲目搞多元化扩张；不是过于保守、不敢开拓新的产业，就是头脑发热、乱上项目。

　　为什么主业定位的问题这样难以解决呢？因为这不仅涉及到企业家对市场的感悟和把握能力，而且涉及到企业及企业家的个性和悟性，以及企业家对自身实力的正确估计和判断等等。

　　即使做什么的问题解决了，做多大的问题也不一定能够得到很好解决。不是没有目标，就是目标过大、不切实际。两相比较，目标不切实际的现象更为突出。有人说要成为中国第一，有人说多少多少年要进入世界500强，如此等等，不一而足。似乎目标定得越大，就越有战略似的。实际上，这恰恰正是没有战略的表现之一。

　　光有一个好的战略目标还不能叫做有战略，还得有一个能使战略目标得以实现的保证体系。很显然，所谓保证体系的问题，实际上就是怎样做的问题。很多企业的实践经验表明，怎样做的问题所包括的内容是很多的。如人才怎样招聘培养、市场怎样开拓、资金怎样筹集、技术怎样开发、组织体系怎样建立、企业文化怎样构建等等。正因为内容很多，所以才构成一个体系，叫战略保证体系。事实上，保证体系中的每一项内容都可构成一项战略，如人才战略、市场战略、融资战略、技术战略、组织战略、文化战略等等。很显然，保证体系中的所谓战略，实际上只是子战略，而不是企业的总体战略。只有企业的战略目标加上保证体系从而构成一个完整的战略框架才能称得上是企业的总体战略。