我们最近听的多、说得也多的就是XX要走规范化管理之路，要建立规范的管理体系，但是，这个管理体系究竟是什么样子的呢？我们公司应该用怎样的步骤和策略去建立这个体系呢？

　　接下来，谈谈我个人的看法，希望起到抛砖引玉的作用。

　　我觉得，一家企业对管理体系的构建，应该借鉴一下金字塔的建筑模式：即在先打下稳固基础的前提下，再去追求高度上的提升。如果舍弃了对基础环节的重视，那么整个体系的高度定得越高，就越危险。

　　这个道理，只要对比一下至今仍然坚如磐石的埃及金字塔和早已灰飞烟灭的巴比伦空中花园，我们就会明白。

　　那么，我们可以把构建企业管理体系的结构或者说过程，分为四个不同的层次：最下面的是基础层，包括公司各种规章制度、作业流程等，它是公司赖以正常运营的基础；第二层是保障层，是为了确保这些制度、流程得以有效执行的控制手段与方法，包括责任制约机制、激励机制如问责制、绩效管理、薪酬杠杆等几大常规模块；第三层是文化层，是为凝聚力服务的，它将员工个人价值和企业价值绑在一起，在这个层面上进行企业管理，则真正致力于对人力资源效率的开发，如教育训练、职业生涯规划、利益共同体等，从而帮助企业取得生产力的提升；而处于这座“金字塔”最顶端的，则是战略层——战略管理，要求管理者能够真正从战略的角度出发，构建公司的战略框架，成为公司发展的指挥棒！

　　由此，有了坚实的制度基础，有执行的保障，有文化的促进，有战略的指引，则可以构成完全意义上的企业管理体系！

　　下面我们来分析一下XX的情况，通过比较，我们不难找到XX的差距以及成功的突破方向。

　　先说基础层，也即制度建设方面。

　　企业在由小到大、由弱到强的发展历程中，其管理模式是有所不同的。小企业可以用人情化管理、拍脑袋决策，当企业成长到一定阶段，需要通过完善的制度来管理企业，我想，这个道理是大家都认同的企业发展的一般规律。

　　我们XX公司现在的制度体系很不完善，流程还不健全，我们急需要建立起一套务实的、合理的、可操作性强的制度和流程，规定什么人在什么时间内做什么事情，其上下工序关系是怎样的，责任和权利如何分配，养成更加强调制度化管理的职能氛围，强化职能与专业分工，淡出行政干预，以确保在公司规模不断扩大、管理工作日渐复杂的情况下，各项责任都能够得以落实、员工在工作岗位上发挥作用、各部门能够在一定制约下相互配合和协调，实现企业目标。

　　但是，正如ISO虽然规定得很好很周到，却没有解决如何保证执行的问题一样，光有制度就行了吗？那么多的公司都通过了ISO，但为什么还是有那么多问题、还是执行不了、让文件成为摆设呢？

　　构建管理体系的第二个层面：保障层-责任制约与激励机制。

　　一个公司能够自上而下养成一种责任的文化是非常难能可贵的，特别是象XX这样习惯了慢悠悠作风的、带有些机关味道的企业，大家都习惯了无为而治，做不做、做的怎么样没有一个监督与控制的概念；

　　人都是不喜欢压力的，建立责任制约机制就是要让人不舒服、感到紧张、有压力，要让问题暴光、让错误无法隐藏、让犯错误的人为错误买单、把下级的疏忽和上级管理责任进行连带，让没有成绩的和成绩低下的人混不下去，通过搞问责制、流程稽核，搞绩效考核、将考核分数与收入挂钩，正副激励相结合，迫使大家认真努力地工作，迫使犯错误者下次不再犯同样的错误，迫使绩效低下者改善绩效，就能够解决执行难的问题，保障制度、流程的落实！

　　一个大家都听过的寓言故事：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”

　　从这个故事里，我们不禁要思考：为什么一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有水吃了呢？

　　在和尚之间引入分工与协作的责任制约机制、或引入绩效管理按劳分配的机制，都能够解决他们“喝水”的问题！

　　可见工作绩效的产出需要建立一定的游戏规则，建立这样的游戏规则，就是我们XX公司接下来需要去做的事情。

　　但是处罚也好、扣绩效奖金也好都不是目的，当公司管理上了一定的台阶，达到了一定的水平，员工能够自动自发的时候，这种胡萝卜加大棒的管理方法就可以退居二线了。