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如何应对领导者的负向误判
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铭万网
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时间:
2007年03月29日08:40
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信息来源:
经理人
| | 20世纪80年代末期，总部设在纽约的辉瑞制药有限公司（Pfizer）的科学家们为治疗心绞痛开始试验一种当时被称为UK-92，480的混合物。UK-92，480虽然在实验室和动物实验中显得很有前途，但在人体临床试验中却没有显示出什么作用。
发现这些负面结果后，有的公司可能会承认失败，然后转向其他项目。但是辉瑞的科学家们注意到——而且决定继续研究他们认为可能很有意义的一个副作用。这个副作用引领着创新过程进入了一个全方向，最终，该制药公司以“伟哥”（Viagra）的牌子营销UK-92，480，不久，即成为该公司历史性的意外收获。
辉瑞得以开发并推出一种极为成功，且利润丰厚的新型药物，是因为它有效地管理了创新过程中的负向误判（有关失败的极端不正确指示）。公司的科学家们能够超越药物在治疗高血压方面的最初失败，看得更远。由此，他们从创新失败的废物堆里拯救了UK-92，480.
在各自的行业中，很多公司都可能错失过类似的机遇。尽管精明的组织在传统上对创新中的正向误判一向非常谨慎，但都极少考虑负向误判。这是因为，正向误判所造成的损失更容易发现和量化。
当一个项目经历了整个研发过却毫无用处，它就会既代价昂贵又令人尴尬。因此，企业往往调用大量资源，通过旨在确定新技术的可行性和畅销性的流程来审查它。这样，企业减少了因创新过程中的正向误判而导致的新产品无法在市场上立足的机会。
但是负向误判的管理要复杂得多。负向误判不仅通常难以发现，而且没有单一的、一定能成功的方法来应对它。同时，无视它们存在的负面影响实际上无法预料。无论如何，历史表明，错过一个负向误判可能是一个代价昂贵的错误，而且，企业能用来减轻这种误判可能性的方法的确存在。
发现和应对
由于它们本身的特性，负向误判很难被预先发现。施乐公司在它的PaloAlto研究中心的实验室做出了许多负向误判。当没有看到自己所寻求的结果时，施乐中止了对我们今天所了解的以太网。
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