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跨国整合的七个关键问题
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铭万网
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时间:
2007年04月03日09:58
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信息来源:
慧聪网
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“必须承认，我们犯下了错误”。3月1日，达能集团亚太区总裁范易谋公开检讨达能整合乐百氏的问题。
国际投资者高涨的投资意欲，是中国经济赖以成功的主因。但德勤2月28日公布的一份研究报告显示，只有20％的并购交易真正创造了价值。
只有20％的并购是成功的
有人说，只要有钱，傻瓜都能买下一个公司，然而真正的挑战在于如何落实收购的成果。衡量收购成功与否通常取决于为收购方股东所创造的价值。欧美国家根据每年并购调查研究得到相当一致的结果：大约20%~30%的收购真正创造了价值，大约50%的收购非但没有创造价值，有些还起到了相反的作用，余下的那些收购只创造了很少的价值。
德勤在过去十年的研究中发现：公司的并购整合能力正在逐步提高，然而成功率仍保持相对的稳定。这表明，并购的竞争越来越激烈，导致并购成功的门槛越来越高。
德勤并购整合咨询服务合伙人巴顿指出，欧美国家并购交易的主要难题在于竞争激烈和条款精细复杂，但在中国交易的障碍却更复杂。时间限制可能增添了处理这些难题的复杂程度。国际并购投资者蜂拥到中国来，设法争取每个投资机会，却对在并购交易获取价值上所花的时间感到极度不满。
重视CEO的作用
首先，目标公司的整合程度并不一定意味着繁重业务的整合，但却意味着母公司流程的采用与执行——不仅包括公司的控制流程，还包括核心生产工艺或业务流程。如果无法做到这点，对要遵循欧美国家的法规和条例的母公司可能产生很大影响。
第二，在中国整合主管的任命（指的是专职于整合和其流程而不对其他日常业务负责的主管）是一个成功整合中的关键要素。重要的是整合主管要足够资深，而且对收购方充分熟悉以便他们能在需要的时候对决策产生影响及取得所需资源。通常，收购方会任命一位总经理既负责公司管理又执行公司整合。然而，同时负责这两项艰巨的工作可能会使总经理的负担过重，其结果就是无法将两项工作做得尽善尽美。
第三，整合的进程有无充分的构架和计划十分重要。这要与并购整合中的关注度、速度和明确度相结合。
作者：韦常春
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