高端消费品市场的高利润绝非任人轻取的奶酪。

　　过去十多年里的LG电子，一直走的是物美价廉的中低端战略，这种战略是适应当时外部市场环境的基本特点的。在大众化电子消费品行业的成长和发展阶段，市场容量一直在扩展，市场没有饱和。此时，企业的竞争优势在于实现规模优势和低成本生产，企业的目标是占领大量市场份额，因为此时，更大的市场份额意味着更高的利润。

　　然而近年来，一方面，电子消费品行业进入成熟时期，成熟产品的市场容量相对稳定，企业扩大市场份额的难度增加，必须采取更具进攻性的竞争手段和付出更多的努力；另一方面，随着生活水平的提高和电子消费品的普及，人们对电子消费品提出了更高的要求，消费者对产品的设计和个性化需求越来越多样化，变化也越来越快，这种市场的非连续性发展使企业单凭规模优势和低成本生产很难跟随市场的变化，而且利润率越降越低。以中国家电市场为例，2005年中国家电行业的利润率只低至0.61％（信息产业部数据）。

　　高端转型的外部风险不过，高端消费品市场的高利润绝非任人轻取的奶酪，LG电子此次完全转型，仍然面临着一系列的风险。

　　首先，在大多数消费者心目中，LG电子一直是个大众品牌，完全撤出中低端市场后，LG电子能否真正消除消费者对LG电子的产品保留的中低端产品形象，并树立起高端品牌的形象。

　　其次，LG电子是否有能力不断开发出高精产品来支持其高端品牌形象。LG电子只有不断向市场推出融合高品质和先进技术的尖端产品，才能在高端市场上稳占一席之地。

　　再次，高端市场容量毕竟比较有限，而且现在越来越多的企业都针对高端消费品市场争先恐后地推出产品，像在电视机市场上，就有夏普，三星，海尔，东芝等国际企业与LG电子在高端市场上同台竞争。凭借哪种优势在这些国际知名企业中脱颖而出，也是LG电子应该要考虑的一大问题。

　　事实上，除了以上所提到的几大风险，所有战略转型企业，包括LG电子，需要考虑的另外一个重要议题就是如何使战略规划变为事实，如何在组织内部建立战略执行能力。在很多情况下，企业制定了很好的战略方向，但是几年下来，往往没有达以预期的效果。除了战略方向可能会发生错误外，更多的时候则是因为企业不具备执行符合新战略方向需要的内部能力。

　　自身的雄心与困惑对LG电子来说，走向高端的雄心与困惑并存。其研发设计人员有可能习惯了以前中低端产品的设计理念，偏重产品功能的开发而忽视产品的便利设计和人性化设计等，从而导致开发出来的产品不符合高端消费者的偏好；在销售渠道方面，LG电子走中低端战略路线时，销售渠道可能会比较多，既有形象较好的百货商厦，又有偏重于实惠的大卖场，而这种渠道策略可能与其新的高端品牌形象是不相适应的；在激励机制方面，可能更偏重于对于成本的控制，而对于市场信息的捕捉则没有给与足够的鼓励；在团队合作上，可能是以生产和制造为核心，而不是以市场和设计为中心。这些组织的特点都可能成为转型的障碍。

　　在向高端市场转型的过程中，需要企业围绕所制定的新战略进行全方位的调整，这不仅仅是需要在诸如设计研究、销售渠道、供应链管理这样的功能性策略领域进行调整，更需要考虑如何从内部组织特性和能力方面入手，从各方面策略的形成机制上使所有的组织行为与战略目标一致。

　　好的榜样在这点上，三星电子是一个很好的案例。在二十世纪九十年代初中期时，三星电子以低质价廉而著称，然而在亚洲金融风暴以后，三星制定了走高端产品路线的品牌战略。自此以后，三星不仅对外努力改变其品牌形象，对内更是做出了一系列的果断的举动，包括改革公司董事会制度，成立新的决策模式，确立战略重点部门，简化决策程序等。这些举措改变了三星以往决策迟缓、权力高度集中的陈旧局面，保证了三星高端战略的顺利执行。

　　那些成功执行某种战略的企业，必然是成功地把握住了战略的关键成功要素在于价值链的哪个环节。例如，对于沃而玛来说，它的廉价战略的关键要素在于其强大的供应链管理；对于宜家家居来说，它的战略关键要素在于其简洁人性化的产品设计和温馨有趣的场地布置；而对于高端电子消费品来说，它的关键要点则在于强大的产品研发和设计能力以及品牌形象的建立。