LG电子目前也已经在品牌和研发方面都采取了行动。在LG电子推出高端手机——巧克力手机时，就旨在赋予手机时尚经典的外观设计和附加情感价值，而且首次高调举行新闻发布会的营销策略花费巨额打造其高贵形象。不仅如此，在随后的一系列尖端产品的推广和发布上，LG电子也一改其往日低调形象，继续把大量费用用于产品的发布和推广。自2004年起，LG电子就连续两年获业内最多CES创新奖项，获奖范围涵盖了数字显示、家庭影院、视频部件、计算机、家用电器与无线通讯等领域。尽管这些努力获得了成效，不过就长期来看，在高端市场上进行差异化经营还需要更多方面的努力，从而建立企业自身独特的文化和价值定位。

　　深入机理的成功要素基于战略的转型是一个系统的工程，如何能将与战略相适应的各种功能领域的策略有效执行，并保持这种持续的一致性，很大程度上取决于企业的组织架构、决策权、信息传导和激励机制四个要素构成的企业组织特性（即企业DNA）。

　　从根本上来说，LG电子，或者说每一家要进行战略转型的企业，都应该像三星一样，改革企业DNA中不适应战略规划和外部环境的结构和制度，重新塑造适应战略需要的组织特性。比如三星在执行其高端品牌战略时，就重新调整了组织结构，削减组织结构层次，以业务为中心组建分公司，然后在分公司下根据产品和市场区域划分不同的事业部门。除此以外，三星还将销售体系与生产体系分离，采用以市场为导向的销售模式。三星在削减组织层级数量，使组织朝扁平化方向发展的同时，经过长期努力，大大地简化了决策程序，现在在三星内部，整个决策过程通常只需要三个环节就能全部完成。除此之外，三星还对下属员工进行适当的放权，让员工们拥有一些必要的自主决策权。

　　在战略方向发生了重大改变时，企业必须重新评估企业文化、组织架构、决策权、信息沟通方式等是适合和支持战略的执行，还是阻碍战略执行。企业发展每上一个台阶，如扩大生产规模、兼并公司、战略转型时，都需要执行调整组织架构，重新确定重点战略要素，对企业员工进行战略意识教育等等一系列措施。

　　LG电子能否实现成功转型或是可持续的发展，始终取决于能否培养一种植根于企业内部的良好组织特性。

　　LG高端战略潜在风险走向高端，使得LG电子的利润在不断上升，但是其市场份额却有所下降。而且，随着松下、GE、西门子、科龙等传统强势品牌的陆续进驻，这一细分市场的竞争忽然间也变得异常激烈。

　　而且具备极强模仿能力的其它家电企业的跟进也非常迅速，比如中国的海尔已经把LG电子作为头等竞争对手，只要LG电子出有新品，海尔必然跟进，在双对开门冰箱领域就是如此。

　　但LG电子中国区总裁禹南均认为，动态的高端市场取决于自身的努力。他举例说双开门冰箱就是LG电子在中国市场率先推出的产品。由于这一高端产品需要先进的技术和设计，所以并没有什么国内企业能迅速跟进推出，而拥有技术和设计实力的外国企业却认为中国缺乏消化这类高端产品的消费市场。但事实证明，LG电子的选择是极为正确的。

　　于是，越来越多的跨国企业在中国推出这一产品，而国内企业也开始涉足这一领域。然而，凭借着先进入者的优势和差异化的产品，LG电子的双开门冰箱目前仍旧保持着市场占有率第一的位置。