从诞生到今天，长安集团走过了145年的风风雨雨，今天的长安，已成长为全国排名第四的大型汽车航母，国内生产制造体系最完善的汽车集团之一。透视大象成长的全过程，不难发现，他们对营销模式的不断探索、提升、创新乃至变革，是其巨变的重要原因。

　　长安汽车这几年的发展速度快得不可思议。

　　2007年12月29日，长安集团董事长、总裁徐留平向外界宣布，截止到当天，长安集团全年累计生产汽车87万多辆，销售汽车85万多辆。实现销售收入比上年净增24.3％，达到创纪录的581亿元，成为重庆市第一家500亿元级的企业集团。

　　同一天，在北京人民大会堂举行的第三届全国商品售后服务评价揭晓发布会上，长安公司荣获“全国售后服务十佳单位”和“全国售后服务特殊贡献单位”称号。

　　2007年12月6日，睿富全球最有价值品牌中国榜在北京正式发布了2007年中国品牌价值年度报告，长安汽车名列全球最有价值品牌中国榜第9位，品牌价值达200.26亿元，成为中国汽车工业含金量最高的自主品牌。这比2000年增长了5倍。

　　按照长安的最新战略规划——2010年，长安的销量将达到200万辆，包括60万辆微车、60万辆长安自主品牌轿车和80万辆合资企业生产的汽车，产值收入将达千亿元，跻身世界级汽车企业集团之一。为了实现这一目标，长安实施“三行动一工程”，即“亮剑”、“雷霆””、“超越”三大行动和“管理及人力资源提升工程”。在前两大行动中，销售网络、配套体系的扩张和管理是重点。

　　机构改革下猛药

　　长安打造一流销售网络和配套体系，建立营销新模式的总体思路是“营销管理精细化、过程控制标准化”，增强终端管控能力。

　　其实，多年来长安公司营销模式中销售服务两条线的问题比较突出，这种各自为阵的营销格局随着长安的高速发展已经不再适应形势，需要变革。

　　要改变这一切，长安从何入手的呢？从组织体系的改革出发，因为科学的组织体系是战略得以实现的可靠保证。

　　长安采用了三招致胜：

　　一招：大刀阔斧地进行营销机构改革，优化人员结构，形成一支精干高效、能征善战的营销队伍。　

　　2007年3月，他们将原137直销体系撤销49个，转变经营主体88个；7月，又将原29个分销中心精简为华北、山东、河南、东北、东南、华东、华中、西南、西北、华南等十个销售服务大区，使得各销售服务大区既有全国性职能管理功能，更有区域性的销售与市场建设任务，改变了过去人人都在管而人人也没管的局面。

　　在长安看来，领导干部素质的提升是贯彻“全面提速”战略的牵引力，而训练有素的团队是培训出来的。

　　为了进一步优化销售公司中高层领导的素质和能力，销售公司38个中高层管理干部实施“全体起立，竞聘上岗”的大胆改革。这次竞聘，经理以上的职位全部推倒重来，通过笔试、面试，原45名中干13人落选，通过竞聘上岗，一大批学历高、素质高、年纪轻、知识新、竞争意识强的领导走马上任。